خلاصه کتاب کارهایی که باید انجام شوند

نکته ها

·        طرزی که شما یک محصول یا خدمات جدید را گسترش میدهید به اندازه عرضه خود آن مهم است.

·        زندگی مجموعه از کارهایی ست که باید انجام شوند.

·        اگر تشخیص دادید که آن وظایف چه چیزهایی هستند، میتوانید محصولات یا خدماتی ایجاد کنید که به افراد کمک میکند تا کارهای ضروری خود را انجام دهند.

·        به مصرف کنندگان راه حل هایی پیشنهاد دهید که انجام کارهای آنها را کارامدتر میکند.

·        از راهنمای وظایف استفاده کنید تا کارهایی را که افراد قصد اتمام آنرا دارد، هدف قرار دهید.

·        راهنما به شما کمک میکند تا یاد بگیرید چرا خریداران شما همانطور که باید واکنش میدهند.

·        روش( کاری که باید تمام شود) روی مصرف کنندگان واقعی متمرکز است.

·        محصولات موفق کمی از همفکری سنتی گسترش یافتند.

·        بازاریابان باید نقشه پروسه قدم هایی که مصرف کنندگان هنگام خرید برمیدارند را تهیه کنند.

·        دایرۀ المعارف وظایف را درست کنید و دیدگاه های مربوط به مصرف کننده را در آن قرار دهید و بیشتر مواقع میتوانید به آن رجوع کنید.

خلاصه

راهنمای وظایف

شرکت ها از راهنمای وظایف استفاده می کنند تا ایده های تجاری را گسترش دهند و بعد ها به سراغ محصولات یا خدماتی که مصرف کنندگان عاشقشان خواهند شد میروند. ریشه های آن در اثر انقلابی پروفسور مدرسه تجاری هاروارد، کلایتون کریستنسن، قرار دارد. ایده اصلی او" کاری که باید تمام شود" به وظایفی که افراد باید انجام دهند تا زندگی آنها هدایت شود، میپردازد. راهنمای وظایف و روش (کاری که باید تمام شود) شما را قادر به یادگیری اینکه چرا مردم جنس مشخصی را میخرند -نه دیگر اقلام- تا وظایفی که باید انجام دهند را کامل کنند.

شرکت های موفق فهمیده اند چطور وظایف درست را ایفا کنند و چطور بار زحمت را کم کنند.

فهم اینکه کدام وظایف را مصرف کنندگان باید انجام دهند، بسیار برای تجارت مهم تر از محصولات و خدماتی ست که مصرف کنندگان میخرند. روش (کاری که باید تمام بشود) جزئیات داده بازاریابی را با فهم اینکه چطور و چرا مصرف کنندگان واکنش نشان میدهند، ترکیب میکند و به این شکل مشخص میشود آنها سعی دارند کدام وظایف را انجام دهند. هدف، گسترش دیدگاه تجاری مصرف کنندگان و انتظارات شماست که کمک میکند پیشنهادات مفید، محبوب و اجرا شدنی جدیدی ارائه دهید. انگیزه های احتمالی برای خرید محصولات یا خدمات خود را آشکار کنید. بازاریابان، طراحان محصول و دیگر حرفه ها باید روی وظایفی که مصرف کنندگان باید در زندگی هایشان انجام دهند، تمرکز کنند.

جنبه فکری پیتر دراکر

معلم مدیریت پیتر دراکر(1909-2005) توضیح میدهد: ( مشتری بندرت آن چیزی را که تجارت فکر میکند میفروشد را میخرد) یک دلیل البته این است که هیچ کس برای محصولی که برای رضایتمندی غرامت داده است، پولی نمیپردازد. مشتری بدنبال برطرف کردن نیاز انجام وظیفه است. دراکر معتقد است که هیچ کس نمیتواند رضایتمندی را بفروشد یا بسته بندی کند. هرچند، شما میتوانید متودی که مشتریان برای رضایتمندی استفاده میکنند را تهیه کنید. محصولات ممکن است با دیگر جنس ها که ظاهرا از همه جهات متفاوت هستند رقابت کنند البته به جز یکی. همانطور که دراکر میگوید: آنها ابزاری تناوبی برای مشتریان هستند تا همان رضایتمندی را دریافت کنند.

ساخت محصولی بهتر بخش آسان نوآوری است. بخش سخت ضمانت دادن آن است که می گوید محصول جدید شما برای افراد درست در مسیر درست، بهتر است.

شرکت های باهوش یاد میگرند چطور و چرا پتانسیل مشتریان برانگیخته میشود و چطور آنها احتمالا به کالاها یا خدمات جدید واکنش نشان میدهند. به همین خاطر پروکتر و گمبل، دل و جنرال موتورز متخصصان قوم نگاری استخدام میکنند و چرا مایکروسافت دومین و بزرگترین کارفرما انسان شناس در قسمت پرسنل جهان است. این شرکت ها و خیلی از مانند آنها در جستجو متخصص سرمایه گذاری میکنند تا بفهمند مشتریان چطور براساس وظایفی که لزوم میدانند انجام دهند، رفتار میکنند.

همفکری سنتی

روش (کاری که باید تمام شود) از متودی که اغلب شرکت ها برای گسترش محصولات جدید استفاده میکنند، متفاوت است. آنها جلسات همفکری برگذار میکنند که در آن اعضا کارکنان دور تخته وایت برد جمع میشوند تا ایده های معمولا قابل پیش بینی را برای محصولات یا گذرگاه ها مطرح کنند تا توسعه را صنفی کنند.

چارچوب روش (کاری که باید تمام شود) نوآوران را بجای اینکه آنها را مستقیم به راه حل های اختراعی ببرد، بر سوالات درست متمرکز میکند.

شرکت کنندگان همفکری تقریبا هرگز مرتبا بر نظرات مشتریان خود متمرکز نمیشوند. جلسات آنها به ندرت نوآوری های اکتشافی را گسترش میدهد. معمولا در این جمع ها مواردی مثل اطلاعات در دسترس، اتفاقات اخیر داخل شرکت و علایق شرط بندان اصلی مطرح میشوند. چنین روشی نوآوری اکتشافی را محدود میکند و نتایج زیر را بدنبال دارد:

·        بیشتر از نیمی از محصولات جدید ارسال شده، انتظارات شرکت را برآورده نکرده اند.

·        از هر 100 محصول جدید، تنها یکی از آنها ارزش توسعه یافتن را پوشش میدهد.

·        از 300 محصول جدید، تنها یک مورد طبق رفتار خرید مشتری، جنس محصول یا خط سیر رشد شرکت را با موفقیت طی کرده است.

گلوله های نقره ای نوآوری خیالی هستند. یک روش درست برای ساخت سازمانی مبتکرانه تر وجود ندارد.

روشی که شما از آن برای گسترش ایده های مبتکرانه استفاده میکنید، به اندازه خود ایده ها حیاتی هستند. اگر شما نفهمید چطور نوآوری درست است، شانس شما برای دستیابی به شکل درست آن از بین میرود.

دایرۀ المعارف وظایف

استراتژی وظایف انجام شده را طبق دیدگاه مشتری تطبیق دهید. این بستگی به گسترش راهنمای وظایف شما دارد تا پروسه را قدم به قدم طراحی کنید و همچنین باید خط سیر دیدگاه مشتری مربوطه در دایرۀ المعارف وظایف نگه داری شود. این دایرۀ المعارف سه بخش دارد:

1.      بدانید از کجا شروع میکنید- کارهایی که مشتریان شما می خواهند انجام شود را شناسایی و اولویت بندی کنید.

2.      مقصد و موانع را ترسیم کنید- مشخص کنید چطور مشتریان موفقیت را تعریف میکنند و احتمالا چه چیزی با آن در تضاد است.

3.      سفر را سودمند کنید- سرمایه گذاری های خود را طرح ریزی کنید و نقشه مسیر شرکت را برای پیروز شدن بر رقیبانش رسم کنید.

محرک های وظیفه

محرک های وظیفه عوامل اصلی چارچوب هستند که وظایف مشخصی را برای افرادی که باید آنها را انجام دهند، مهمتر یا کم اهمیت تر میکنند.  پیرامون سال 2009، مصرف کننده الکترونیکی غول پیکر، بِست بای، 50میلیون دلار را صرف نو سازی 110 فروشگاهش کرد تا مشتریان بهتر خود را با محیط وفق دهند. آنها این قدم را بعد از گسترش و شناسایی دو نمونه مختلف شخصیتی مصرف کننده برداشتند. کسانی مثل یک جوان مشتاق به تکنولوژی به نام باز و مادر یک فوتبالسیت اهل حومه شهر به اسم جیل. بست بای بست همه چیز را در فروشگاهیش دوباره طراحی کرد تا به این دو مدل نمونه شخصیتی خدمت کند، حرکتی که سرانجام محرک های وظیفه آنها را یکپارچه ساخت. به دست آوردن شکل درست نوآوری در بخش عمده، کیفیت نوع راه حل هایی که سازمان در نهایت ارائه میدهد را مشخص میکند.

محرک های وظیفه جیل شامل بردن فرزندانش به تمرینات فوتبال و دیگر فعالیت های مشابه مثل تمرکز روی تغذیه درست خانواده، آماده سازی سریع وعده های غذایی و غیره میشود. هنگامی که جیل از بست بای مایکروویو میخرد، خرده فروش ممکن است همچنین نوع دوم هوشمند و جدید دستگاه را هم نشان دهد که زودپز نیز هست اما مواد مغذی غذا را حفظ میکند.

مشکلات این قبیل ویژگی های اضافی که سعی در خوشنودی و انجام خیلی از وظایف را دارند، شما را با محصولی پیچیده، گران و همه کاره رها میکنند.

محرک های وظیفه از سه فاکتور ناشی میشوند که اعمال افراد را شکل میدهد و اینکه چطور آنها انتخاب میکنند:1) نگرش (ویژگی های شخصیتی) 2) زمینه( سابقه طولانی مدت) 3) شرایط( فوری یا مشابه فاکتورها). بررسی محرک های وظیفه مشتری های شما به معنی شناخت آن است که مصرف کنندگان متفاوت نیازها و وظایف متفاوتی نیز دارند و آنها را براین اساس به بخش های مختلف تقسیم کنید. محرک های وظیفه به شما کمک میکنند تا بفهمید چطور مصرف کنندگان برای انجام وظایفشان، واکنش نشان میدهند و همچنین امکان پیش بینی واکنش مشتریان به محصولات جدید را فراهم میکنند.

پیدا کردن روشی برای خشنود کردن مکرر مشتریان فعلی و همزمان جذب مشتریان جدید تقریبا بزرگترین چالشی ست که شرکت های امروزه با ان روبرو هستند.

تحقیقات مشتری سنتی بر اقشار و نگرش ها و گاهی اوقات بر نیازهای اساسی متمرکز است. بازاریابان اغلب این عوامل را باهم ترکیب میکنند و در ایجاد طرزکاری عادی و واضح شکست میخورند و نمیتوانند مصرف کنندگان را از محرک های وظیفه به وظایف و بعد خرید ویژه و عادت های رفتاری حرکت دهند. نتیجه، فکری آشفته درمورد خریداران و رفتارهای خرید آنها میشود.

سابقه برای رهایی

بادام زمینی پلامپی نات با مثال نشان میدهد که چطور بازاریابان باهوش بطور موثر از روش (کاری که باید تمام شود) استفاده میکنند، دراین صورت تغذیه نجات دهنده برای افراد فقیر در ملت های در حال توسعه فراهم میشود. سالها، متخصص تغذیه کودکان، آندره بریند تلاش کرده تا به تغذیه افراد فقیر کمک کند. در ان زمان نمایندگان بشر دوستانهبرای افراد نیازمند سراسر جهان اف-100( محصول مقوی شیری) تهیه کرده اند. هرچند، افراد باید اف-100 را در آب تمیز حل کنند که اغلب در دسترس نیست.

جلسات همفکری اغلب از اول شکست خورده اند. تمام کسانی که به ساختار جلسه دعوت شده اند در واقع فقط این ملاقات های همفکری را برگذار میکنند تا ( اگرچه ندانسته) خلاقیت را از بین ببرند.

حل کردن اف- 100 به گرما هم اجتیاج دارد که همیشه به علت نبود زغال چوب و پارافین امکان پذیر نیست و در نتیجه اف-100 فاسد میشود. اگر به موقع خورده نشود خراب میشود. برخلاف مشکلات اف-100، افراد فقیر هنوز یک وظیفه برای انجام دادن دارند- بخورند تا زنده بمانند- و آنها سعی میکنند که از آن استفاده کنند. برای حل مشکلات اف-100، بریند بدنبال ایده ای متفاوت گشت. نخست او شکلات تخته ای مقوی ساخت. اما آنها در اقلیم های گرم آب میشدند، پس بدنبال روش دیگری رفت.

جلسات همفکری بد هنگامی رخ میدهند که فقط افراد کمی در آن شرکت کنند و ایده های آسانی را با فریاد به دیگران بگویند تا آنها را تحت تاثیر قرار دهند. بحث را اطراف این ایده های غیر واقعی و زودگذر نگه ندارید. به همه شانس فکر کردن و ایده دادن را در آرامش کامل بدهید.

بریند با نگاه کردن به فرزندانش که نوتلا فندفی شکلاتی را میخورند، پلامپی نات را گسترش داد، یک توسعه مغذی با طعم بادام زمینی کره ای که همه ی افراد میتوانند تحت هر شرایطی بدون شکایت بخورند. از آنجایی که بادام زمینی کالای عمده و مشهور غرب آفریقاست، جایی که افراد نیازمند زیادی هست، بریند مطمئن بود که آنها از پلامپی نات استقبال میکنند. و حق با او بود. شیرینی مغذی پلامپی نات تمام نیاز های مهم رژیم غذایی یک غذای سالم برای اشخاص نیازمند را تامین میکرد : طعم آشنایی داشت و لزومی به آمادگی یا آموزش نبود، کاملا قابل حمل و نقل و دو سال تاریخ انقضا داشت. از سال 1997 که پامپی نات صدها هزار بچه را در جاهایی مثل نایجر، جنوب سودان و مالاوی تغذیه کرد، به موفقیتی با رده ی بین 90 درصد و 95 درصد رسید. پلامپی نات موفق شد چون به افراد بشدت فقیر کمک کرد تا مهم ترین وظیفه خود را انجام دهند اینکه زنده بمانند. و کاملا نشان داد روش( کاری که باید تمام شود) چطور عمل میکند.

دکور اِید

استارت آپ دکور اید نیویورک خدمات طراحی داخلی را برای همه نه فقط ثروتمندان ارائه کرد. بنیان گذاران دکور اید از اشخاص پرسیدند هنگامی که آنها به خانه، آپارتمان یا اداره جدید نقل مکان میکنند، چه کاری را میخواهند تمام کنند. شرکت این فرصت را دید تا به مردم کمک کنند دکور خانه یا اداره خود را با قیمتی مناسب بچینند. برای رفع این نیاز، ـنها با شرکت های اثاث خانه وارد مشارکت شدند. دکور اید همچنین تکنولوژی مالکانه را توسعه داد که سبب شد قیمت خیلی از طراحی های داخلی سنتی حذف شود. قدم های پویشگرانه آنها کسب و کار مردمی که از قبل خودشان دکور را چیده اند را بدست آورد. با روش ( کاری که باید تمام شود)، دکور اید فروشگاه های جدید را تحت نفوذ خود قرار داد و سود اضافی بدست آوردند.

استفاده از نقشه فرآیند

هنگام خدمت به چندین شرط بند، یاد بگیرید چطور و چرا مصرف کنندگان تصمیم گیری درمورد خرید را پیچیده تر میکنند. برای مثال، شرکت ها گاهی اوقات باید با اولویت های متضاد از اعضا خانواده یا هم خانه ای ها درخواست کنند که چطور خرید کنند، اماده شوند و بعد از غذا تمیز کاری های لازم را انجام دهند. این مشکل برای شرکت هایی که به مراحل چندگانه اثبات خود قبل از خرید احتیاج دارند هم وجود دارد. برای خدمت به این نوع مشتری، نقشه فرآیندی که جنبه های شخصیتی شرط بازان در آن قرار دارد را تهیه کنید. با نمایش هندسی هر قدمی که این مصرف کنندگان برمیدارند را توضیح دهید. مثل هنگام تصمیم گیری که آیا محصول شما را بخرند، لب کلام درست وقتی که مشتری تصمیم میگیرد خرید کند یا تسلیم شود.

اگر من یک ساعت وقت داشتم تا مسئله ای را حل کنم، 55 دقیقه را صرف فک کردن به مشکل میکردم  و 5 دقیقه باقی مانده را صرف فکر کردن درباره راه حل ها. (آلبرت انیشتین)

علاوه بر ذکر شرط بازان حاضر در هر خرید، نقشه فرآیند شما باید به روش هایی که مشتریان در هر مرحله پروسه خرید استفاده میکنند، اشاره کند. همچنین باید همه سطوحِ نقطه ضعف های مربوطه را لیست کند مثل وقتی که مشتری احساس ناامیدی، ملالت یا ناکارآمدی میکند. هدف شما حذف کردن نقطه ضعف ها با محصولات و خدماتتان است. نوآوری بهترین روش برای خلاص شدن از دست نقطه ضعف هاست. جستجو کمی را انجام دهید تا بدرستی نقطه ضعف های مشتریان را مشخص کنید. از آنجایی که همیشه این امر نبردی سخت بوده است، نقطه ضعف هایی که قصد حذف آنها را دارید باید حتما آزار دهنده باشند تا سبب تغییر رفتار خریداران شود. نقشه فرآیند به شما کمک میکند که بفهمید آیا استراتژی های مورد استفاده کار میکنند یا باید آنها را تغییر داد. 

قیمت گذاری ارزش محور

هنگامی که روش ( کاری که باید تمام شود) را برای برنامه ریزی محصول داخلی و تلاش های طراحی بکار بردید، مدل قیمت گذاری ارزش محور را  اتخاذ کنید که از آن جنس و سرویس خود را شارژ میکنید. اساس قیمت خود را بر چگونگی کیفیت محصول و خدمات قرار دهید زیرا به این شکل مشتریان میتوانند وظایفی که باید انجام دهند را به پایان برسانند. این روش با قیمت گذاری رقیب محور متفاوت است چراکه در آن شرکت ها پیشنهادات خود را براساس چیزی که رقیبانشان تقاضا دارند، قیمت گذاری میکنند. استراتژی (کاری که باید تمام شود) شرکت ها را قادر به ارزیابی اندازه و پتانسیل سودمند از بازارهای مختلف میکند. همچنین استفاده از این فلسفه به شرکت ها کمک میکند با شناسایی گسترده ترین محدوده ممکن انتظارات و آشکار سازی تقاضاهای پنهان، از بازارهای خود بیشترین استفاده را ببرند. فروشندگان باید فرصت هایی که قصد پیگیری آنها را دارند، اولویت بندی کنند. وگرنه با ماموریتی غیر ممکن روبرو میشوید. شما نمیتوانید به همه، هرچیزی را بفروشید.

طراحی انتظارات

همانطور که استراتژی (کاری که باید تمام شود) آشکار میشود، مجبورید طراحی انتظارات اضافی و مشکلات مربوطه را عنوان کنید. برای مثال، یک شرکت گوشی موبایل نویسنده، استیفن وانکر، را استخدام میکند تا به آنها در توسعه محصولات بعدی کمک کند. کار او در توضیح این استراتژی خوب بود، اما به شرکت در حل مشکلاتی مثل سبک سنگینی بین اندازه و مقاومت، عمر باطری و وضوح صفحه و دیگر فاکتور ها کمکی نکرد و نتوانست رضایت مشتریان خود را بدست بیاورد. به همین دلیل، او باید معیار های مخصوص موفقیت مشتریان را بررسی میکرد و طرح های اضافی را پیشنهاد میداد تا گوشی موبایل نیازهای مخصوص مشتری را فراهم کند. شرکت های باهوش این استراتژی قدرتمند را در برنامه ریزی، طراحی و بازاریابی محصول بکار میبرند. آنها به فروشندگان خود می آموزند که تجارت اصلی فروش محصولات و خدمات نیست. تجارت آنها کمک به مشتریان است تا از آن محصولات و خدمات استفاده کنند تا کارهایی که میخواهند به اتمام برسانند را انجام دهند