خلاصه کتاب رهبری در هرج و مرج

برداشتن
• سازمان ها بدون رهبرانی که تغییر را درک می کنند، از تغییر دوام نمی آورند.
• افراد جامد هر بار نظریه جامد را شکست می دهند.
• اجرا، اجرا، اجرا.
• کارمندان شما ضربه گیرهای تغییر در سازمان شما هستند - اگر انعطاف پذیر نباشند، سواری پر از دست انداز خواهید داشت.
• افرادی که طوری رفتار می کنند که تغییر برایشان سخت نیست، دروغ می گویند.
• در زمین بازی زندگی، برندگان کسانی هستند که بتوانند تعادل خود را حفظ کنند.
• اگر سازمان شما در آینده فقط برای یک چیز شناخته می شود، آن را به دلیل زیرک بودن معرفی کنید.
• این وزوز در سر شما - ابهام است. عادت کن
• تغییر موثر از بالای سازمان شما شروع می شود.
• بهترین تغییرات خود را برای بهترین بازی ها ذخیره کنید.
 
خلاصه
وضعیت تغییر
تغییر یک فرآیند است. مانند هضم غذا یا مستی، چیزی است که در درون شما اتفاق می افتد. شما به وقایع به روش های قابل تشخیص خاصی واکنش نشان می دهید. برای درک این مفهوم، تصور کنید که روی یک تخته موج سواری هستید و به سمت اقیانوس پارو می زنید. وقتی به نقطه خاصی در آب می رسید، همه چیز آسان است. شما کاملاً کنترل دارید، از روشی که نور خورشید مهره های آب را در پشت شما خشک می کند لذت می برید. از گوشه چشم خود موجی را می بینید که نزدیک می شود. روی تخته خود می پرید و به موج موج می پیوندید. شما تعادل و متانت دارید و همه چیز هنوز تا حدودی خوب است. ناگهان موج چرخشی وحشی به خود می گیرد. شما شروع به از دست دادن تعادل و آرامش خود می کنید. شما به سرعت موقعیت خود را در هیئت مدیره تغییر می دهید. کار می کند! سازگاری شما شما را از کوبیدن به آب نجات می دهد. موج خاموش می شود و شما سوار آن به ساحل می شوید. شما دوباره آن احساس کنترل را دارید. شما می‌دانید که باید چه انتظاری داشته باشید و می‌توانید اتفاقات بعدی را پیش‌بینی کنید: از تخته خود به آب کم عمق می‌روید. تغییر توسط موج و چرخش وحشی آن نشان داده نمی شود. آن را چرخه تغییر شما نشان می دهد، تغییر شما از کنترل به تعادل به اختلال به انطباق با انتظارات به قابل پیش بینی.
"همه تغییرات شخصی است."
امروزه، شما احتمالاً بیش از تعداد محدودی از چرخه های تغییر در زندگی تجاری خود را تجربه می کنید. با برتری روزافزون اینترنت، زمان پاسخگویی به صفر می رسد. شما باید حرکت کنید و باید سریع حرکت کنید. وام گرفتن از چارلز دیکنز، بهترین زمان و بدترین زمان است. اگر بتوانید تحمل کنید، این اقتصاد با شما خوب رفتار خواهد کرد. اما از آنجایی که هیچ کس مطمئن نیست که اینترنت و سایر نوآوری‌های تکنولوژیک امروزی به کجا منتهی می‌شوند، خود نگه‌داشتن آن مملو از مقداری ناپسند اضطراب است.
"تجربه تغییر سازمانی دیگر آن چیزی نیست که بوده است، اما به آنچه خواهد بود تبدیل نشده است."
رهبری کلید پیمایش در این زمین است - اما نه رهبری آنطور که شما آن را می شناسید. نوع جدیدی از رهبر باید در زمان های پر هرج و مرج که در گوشه و کنار در انتظار هستند ظهور کند. تصمیمات نه تنها باید گرفته شود. آنها باید اجرا شوند.
پایه های در حال فروپاشی
شرکت شما اهدافی دارد و بازار شما قوانین خاصی برای موفقیت دارد. البته، بازی این است که اهداف سازمان خود را مطابق با دستورات بازار خود قرار دهید. به این فرمول موفقیت می گویند. هشدار: با هیچ فرمول موفقیت خیلی راحت نباشید.
سازمان‌ها باید به طور مداوم چابکی خود را نه تنها با آنچه که برای اجرای موفقیت‌آمیز تغییراتی که برای دنبال کردن انتخاب کرده‌اند، بلکه با زمان پاسخ رقبای خود برای دستیابی به نتایج مشابه نیز تنظیم کنند.»
بازار دقیقاً مانند آن موجی است که قبلاً سوار آن بودید - در معرض تطابق‌های سریع، شروع‌های بی‌نظیر و همه چیز در میان است. سرعت یک روز ممکن است کلید موفقیت باشد. روز بعد، افراد ممکن است علاقه بیشتری به یک تجربه آنلاین شخصی داشته باشند. به عنوان یک رهبر، شما باید یکپارچگی اهداف شرکت خود را حفظ کنید. این بدان معناست که شما باید نسبت به بازار حساس باشید و به طور همزمان اهداف و فرمول های موفقیت را ایجاد کنید که همچنان به افراد شما انگیزه دهد تا بهترین کار خود را انجام دهند. وقتی بازار می گوید «پرش»، باید بپرسید «چقدر بالا؟» خوشبختانه، فرآیندی وجود دارد که ماهیچه های شرکت شما را آزاد نگه می دارد.
«شرکت‌هایی که از مزیت پیشگیرانه برخوردارند، رقبا را حذف نمی‌کنند. آنها را می ترسانند و شرمنده می کنند.»
ابتدا به جایزه نگاه کنید. زمانی که موفقیت سازمان شما در خطر است، تشخیص دهید. عوامل داخلی و خارجی لازم را رصد کنید. هنگامی که متوجه مشکلی شدید، مواردی را که نیاز به تعدیل دارند شناسایی کنید و دقیقاً مشخص کنید که برای انجام این تنظیمات باید چه کاری انجام دهید. در مرحله بعد، تصمیم و مسیر عمل را رسمی کنید. در نهایت، و از همه مهمتر، اجرا کنید. بحث در فصل آینده تغییر سریع آتش خردل را قطع نمی کند. اگر اجرا نمی‌کنید، می‌توانید به یک غذاخوری کار کنید - جایی که تمام صحبت‌های شما حداقل چند دلار اضافی به عنوان انعام برای شما به همراه خواهد داشت.

فرمول ها را فراموش کنید، مردم را به خاطر بسپارید
اگر در یک جزیره سرگردان بودید، ترجیح می‌دهید یک کتابچه راهنمای بقا داشته باشید یا یک همراه با مهارت‌های بقا؟ اگر اولی را انتخاب کردید، خواندن این را متوقف کنید و شروع به خواندن مارتین بوبر کنید (او در مورد اهمیت روابط به شما یاد می دهد). اگر دومی را انتخاب کنید، برای شما خوب است. شما حداقل تا حدی برای هرج و مرج آینده نزدیک آماده هستید.
"ورود به عصر ناآرامی های همیشگی به معنای سردرگمی، احساسات مختلط و ابهام است."
به یاد داشته باشید، تغییر فرآیندی است که در درون انسان اتفاق می افتد. اگر شرایط نیاز به تغییر داشته باشد - و آنها هم خواهند شد - سازمان شما بسته به توانایی کارکنان شما برای پاسخ دادن به آن تماس غرق می شود یا شنا می کند. شما به‌عنوان یک رهبر نمی‌توانید فقط به نتیجه نهایی فکر کنید. شما باید مراقب کارکنان خود باشید تا زمانی که آنها سعی می کنند خود را وفق دهند. آنها چگونه تحمل می کنند؟ برای کاهش اضطراب همراه با تغییر چه کاری می توانید انجام دهید؟ چگونه کارمندان خود را آماده می کنید؟ بسیاری از کارشناسان ادعا می کنند که فرمول های آنها می تواند به شرکت شما کمک کند تا در آینده به سمت بقا حرکت کند، اما اگر متغیر انسانی را فراموش کنید، آینده ای نخواهید داشت.
چرا تغییر سخت است؟ هشت دلیل
با آن روبه‌رو شوید: ممکن است مهارت‌هایی برای هدایت مردم از میان آب‌های سنگی تغییر نداشته باشید. رهبر انتقالی بودن ممکن است فراتر از توانایی های فعلی شما باشد. این اشکالی ندارد. هنگامی که به این واقعیت متعهد شدید که افراد مهمتر از فرمول ها هستند، در مسیر تبدیل شدن به یک رهبر مؤثرتر در زمان تغییر خواهید بود. اکنون، می توانید درک کنید که چرا تغییر برای افراد و سازمان ها بسیار دشوار است. این هشت دلیل شامل ترکیبی از روانشناسی، عقل سلیم و عوامل تجاری است:
1. مردم از تغییر می ترسند - تغییر، مانند زندگی، یکی از چیزهایی است که باید به تنهایی از آن عبور کنید. هیچ کس نمی تواند زندگی شما را برای شما زندگی کند و هیچ کس نمی تواند شما را از شوک های تغییر محافظت کند. تغییر یک حضور واقعی و ملموس است. مستقیماً بر افراد تأثیر می گذارد.
2. سازمان‌ها فقط می‌توانند این همه اختلال را تحمل کنند - از مردی که کمر درد دارد نخواهید سنگ‌های خاکستری را به بالای تپه حمل کند. او ممکن است تلاش کند، اما بدنش فقط می تواند کارهای زیادی انجام دهد. اگر استراحت کند و بگذارد کمرش خوب شود، وضعیت بسیار بهتری خواهد داشت. سپس او آماده کار می شود. این قانون را در سازمان خود اعمال کنید. خواسته های دوران گذار می تواند منابع شما را فرسوده کند. بیش از توان منابع خود را بر عهده نگیرید.
3. تغییر پیچیدگی های بیشتری را به وب اضافه می کند - هر چه سن شما بالاتر می رود، همه چیز پیچیده تر می شود. انتهای شل جمع می شوند و باز می مانند. اسرار حل نشده باقی می مانند تغییر یک مدار از قبل گیج شده - در شما، کارمندان و سازمان شما را گیج می کند.
4. تغییر لایه های زیادی دارد - از آنجا که تغییر یک فرآیند انسانی است، شامل لایه های زیادی است. برخی افراد بدون هیچ دلیلی در مقابل آن مقاومت می کنند. ممکن است بین دوستان تنش ایجاد کند. شما هرگز نمی توانید نتیجه یک ابتکار را که مستلزم تغییرات زیادی است پیش بینی کنید.
5. تغییر افراد را از محدوده خود خارج می کند - افراد می توانند هر زمان که بتوانند از تجربیات خود استفاده کنند. آنها پایه های دانش را از تمام اشتباهات و پیروزی های قبلی خود می سازند. مشکل تغییر این است که اغلب افراد را به قلمروی ناآشنا پرتاب می کند که در آن دانش آنها محدود است.
6. مردم انتظارات زیرک ندارند - مردم انتظار دارند همه چیز ثابت بماند. اتفاقاتی که خارج از هنجار است آنها را بهت زده می کند. آنها آستانه های ادراکی خاصی دارند. وقتی به آینده می نگرند، بر اساس وضعیت موجود در زمان حال، نتایج خاصی می گیرند. بسیاری از اوقات، زمانی که تغییر اتفاق می‌افتد، آن‌ها برای آن آماده نیستند زیرا برای انتظار چیزهای غیرمنتظره آموزش ندیده‌اند.
7. مردم نیاز به کنترل دارند - به نظر می رسد که این امر کاملاً خود توضیحی است. وقتی همه چیز خارج از کنترل است، مردم بهترین کار خود را انجام نمی دهند. زندگی آنها یک مبارزه دائمی برای نگه داشتن سوزن به سمت کنترل کنترل/اختلال سنج است.
8. افراد در یافتن تعادل پویا مشکل دارند: تعادل پویا، بنا به تعریف، کمی ناراحت کننده است. اما این نزدیکترین چیزی است که مردم می توانند به احساس ثبات دست یابند. اگر قرار است مردم به آنجا بروند و در پرتو تعادل زندگی قدم بردارند، باید بدانند که تنظیمات دائمی لازم خواهد بود - اینکه می توانند متعادل باشند و همچنان در حال حرکت باشند. به دلایلی مردم با این قانون مبارزه می کنند. مهم ترین مورد تا کنون است.
«شجاعت این نیست که بی‌باکانه عمل کنید، بلکه با وجود احساس ترس، عمل کنید.»
به عنوان یک رهبر، شما باید همیشه از این نکات آگاه باشید. افراد شما (و شاید حتی شما) باید هر زمان که تغییری قریب الوقوع می شود، با برخی از این مسائل دست و پنجه نرم کنند. همانطور که در کمک به افراد برای ایجاد تعادل پویا متخصص تر می شوید، در راه تولید سازمانی زیرک خواهید بود، تنها نوعی که در هرج و مرج آینده رشد خواهد کرد.

سازمان زیرک
شما باید به سازمان خود طوری فکر کنید که انگار یک ورزشکار حرفه ای است. شما نمی توانید ببینید که مسابقات چگونه تمرین می کند. به ندرت اهداف و آرزوهای آنها را می دانید. پیروزی معمولاً در زمین اتفاق می‌افتد - و در یک مسابقه خوب، معمولاً به دلیل تغییر در ثانیه آخر اتفاق می‌افتد. آیا برای انجام آن حرکت برنده بازی آماده خواهید بود؟ آیا در حال حاضر برای سطح زیرکی که برای موفقیت نیاز دارید تمرین می کنید؟
«تلاش برای پیش‌بینی دنیایی که برای پیش‌بینی دقیق آن‌قدر مرموز و مبهم شده است، یک نبرد باخت است.»
به یاد داشته باشید که تمام صحبت های دنیا مهم نیست اگر نتوانید اجرا کنید. سازمان های زیرک این را درک می کنند. آنها به تغییر سریع، حرکت غیرقابل پیش بینی اختصاص داده شده اند. بنابراین، آنها با موفقیت در محیط نامنظمی که عرصه کسب و کار در حال تبدیل شدن است مشخص می شود. همچنین توانایی آنها در مقابله با مشکلاتی که هیچ متخصصی نمی توانست پیش بینی کند، انتقال منابع خود به جایی که مورد نیاز است، پیکربندی مجدد سریعتر از آمیب، و یافتن کارکنانی که می توانند بسیاری از وظایف را به طور همزمان انجام دهند مشخص شده است. همه باید وظایف و انتظارات خود را در اولویت بندی مجدد قرار دهند تا با اهداف سازمان تناسب داشته باشند.
هر سیستمی که نتواند سرعت و پیچیدگی ارائه شده توسط محیط اطراف خود را حفظ کند، نمی تواند دوام بیاورد.
رهبران سازمان های زیرک نیاز به جذب کارکنان چابک را درک می کنند. آنها می دانند که موفقیت سازمانشان با کارکنانی آغاز می شود که از تغییر خسته نمی شوند. آنها همچنین اهمیت اطلاع رسانی به کارکنان خود را تا حد امکان در مورد تغییرات قریب الوقوع درک می کنند. توجه باعث می شود افراد احساس کنند که کنترل را در دست دارند و کنترل حتی برای زیرک ترین کارمندان مهم است. در نهایت، رهبران سازمان های زیرک در مواجهه با ابهام نترس هستند و دیگران را به این کار تشویق می کنند. نادیده گرفتن ابهام باعث از بین رفتن آن نمی شود. شما باید در دندان های آن عمل کنید.
همت انسانی
ایجاد یک سازمان زیرک مانند هر ماموریت دیگری که به تغییر اختصاص داده شده است شروع می شود. شما تصمیم می گیرید که به شما کمک کند، آن را به عنوان یک هدف اعلام می کنید، و در نهایت، آن را اجرا می کنید - آن را عملی می کنید. یک رویکرد ساختاریافته و منضبط کمک خواهد کرد.
"تغییر یک رویداد نیست، بلکه فرآیندی است که توسط یک رویداد آغاز شده است."
مانند هر ابتکار دیگری، چابکی باید از راس سازمان شروع شود. اگر اعضای هیئت مدیره شما چابکی را درک نمی کنند یا مایل به پذیرش کامل آن نیستند، شما دعایی ندارید. آنها مانند سایر اعضای سازمان شما در مواجهه با تغییر احساس ناراحتی خواهند کرد. بالاخره آنها فقط انسان هستند. مطمئن شوید که ترن هوایی که آنها در آن هستند توضیح داده اید و مطمئن شوید که آنها را از نظر ذهنی و فیزیکی برای چالش های تغییر آماده کرده اید.
با رشد آشفته‌تر جهان، سازمان‌هایی که قادر به اجرای طرح‌های تغییر حیاتی نیستند، خود را در یک نقطه ضعف رقابتی جدی خواهند دید.
شما همچنین باید هیئت مدیره خود را آماده کنید تا منابع افزایش یافته ای را که برای تبدیل شدن به یک سازمان زیرک لازم است، فراهم کند. یکی از موانع اصلی سازمان ها در مسیر تغییر، ناتوانی در مقابله با اختلالات روزافزون است. آنها به سادگی منابع لازم برای مقابله با خواسته های تغییر را ندارند. بنابراین، شما نمی خواهید در آستانه هرج و مرج یا زمانی که در حال عقب نشینی هستید، شروع به پیاده سازی ویژگی های زیرک کنید. تا زمانی که ظرفیت های شرکت شما برای فشار اضافی آماده نشده است، بلند کردن را شروع نکنید.
همزمان با ایجاد ظرفیت در سازمان خود، باید تقاضا را کاهش دهید. منطقی است، اینطور نیست؟ تغییر یک چیز در یک زمان چیزهای زیادی از شما می گیرد، پس چرا می خواهید سعی کنید بسیاری از چیزها را همزمان تغییر دهید. شما به سادگی نمی توانید در همه جا به طور همزمان نوآوری کنید. برخی از سرمایه گذاری ها به شما کمک می کند و برخی به شما آسیب می رساند. قیاس ورزشی را در نظر داشته باشید: یک ضربه شگفت‌انگیز در ثانیه آخر (به عبارت دیگر، چابکی) در یک بازی تسلیت‌بخش بسیار کمتر از یک ضربه ثانیه آخر در بازی قهرمانی است که میلیون‌ها نفر در سراسر جهان آن را تماشا می‌کنند.