خلاصه کتاب ذهن جهانی

نکات اساسی

از شبکه های جهانی، برای تاثیر بیشتر نوآوری  استفاده کنید.

مراحل توسعه محصول را در حصار شرکت خود نگه ندارید .

 نوآوری شبکه محور (NCI) شامل همکاری با سازمانها ، کارشناسان و فناوریهای خارج از کشور با هدف ایجاد نوآوری بهتر ، سریعتر و ارزانتر است  .

 فناوری مدرن ، از جمله وب ، باعث سهولت در شکل گیری یک شبکه جهانی میشود.

از چهار مدل شبکه ای بر اساس نوآوری و شبکه خود انتخاب کنید.

مشاغل موجود در "مدل ارکستر" طبق برنامه ای که یک "شرکت غالب" یا "رهبر شبکه" تعیین می کند، نوآوری میکنند.

در مدل "Creative Bazaar" ، شرکت ها در سراسر جهان از "ایده های خام" گرفته تا "ایده های آماده ازار" و محصولات نهایی خرید می کنند.

در "مدل مرکزی جم" ، شرکت ها به همان میزان در فرایند نوآوری سهیم هستند.

اگر پروژه شما دارای نمونه های مجزا است ، آنها را با استفاده از "ایستگاه تغییر مدل" به اعضای شبکه اختصاص دهید.

با گردهم آوری یک گروه اصلی متعهد به چالش و تغییر سازمان خود از طریق NCI ، یک فرهنگ نوآوری هماهنگ در شرکت خود پرورش دهید.

جان کلام

بیرون را ببینید

نوآوری موتور سعادت است. محصولات و خدمات جدید شرکتها را قادر می سازد که در بازار سودآور رقابت کنند . امروزه این فرایند به طرز ویژه ای حقیقت دارد. طی قرن گذشته ، چرخه عمر محصولات کوتاه شده است. در حالی که محصولات به مدت چند دهه و با چند اصلاح یک بار در بازار فروخته می شوند ، و اکنون تنها پس از گذشت چند ماه یا حتی چند هفته فرسوده و از کار افتاده میشوند. "نوآوری برای رشد مفید، حیاتی است                                                               ." برای موفقیت در چرخه محصولات فشرده، باید هزینه های نوآوری را کاهش دهید. شرکت ها دیگر منابع لازم برای ایجاد تیم های وسیع داخلی و زیرساخت های فنی لازم برای توسعه محصولات را ندارند. بسیاری فشار "اثر ملکه سرخ" را احساس می کنند. این استعاره برگرفته از لوییس کارول از طریق Looking Glass ، مسیر نیرو بخش نوآوری را توصیف می کند. در کشور اشفته ملکه سرخ کارول ،فقط با همان سرعتی که می توانید جای خود را حفظ کنید. برای حرکت به جلو ، شما باید دو برابر سریعتر از توانایی خود حرکت کنید.شرکت شما چگونه می تواند به این هدف به ظاهر غیرممکن دست یابد؟ با ایجاد شبکه های نوآوری با سازمان های دیگر.

" کاهش سریع چرخه عمر محصولات ، کاهش بهره وری نوآوری داخلی و رقابت جهانی ... جلوه ای از تاثیر ملکه سرخ را در نوآوری ایجاد می کند. شرکت ها برای حفظ موقعیت بازاری خود باید بیش از پیش سرمایه گذاری کنند."                   هم اکنون شرکت ها به توسعه شبکه های منابع جهانی که تخصص های مختلف خود را با هم ترکیب می کنند، میپردازند. متخصصان ، سازمانها و فن آوری ها "مغز جهانی" را تشکیل می دهند ، که شرکت شما می تواند برای انرژی بخشیدن به روندها و نتایج نوآوری شما از آن بهره برداری کند. شبکه سازی به شما این امکان را می دهد کالاهای جدیدی را که بازار می خواهد با هزینه های پایین تر از آنکه هر شرکت شخصی بتواند حفظ کند، تهیه کنید. این شغل شما را قادر به اشتراک گذاری و جواز فن آوری میسازد و همچنین میتوانید از زیرساخت های پرهزینه به طور موثر استفاده کنید، دامنه جغرافیایی آن را وسیع کرره و ایده هایی را از متخصصان خارج جمع اوری کنید. عوامل پشتیبان این همکاری شامل اینترنت ، نرم افزار منبع باز ، تولید جهانی ، برون منبعی و طبقه بندی خصوصی میباشد.

زیرساخت های مبتنی بر وب شخص ثالث ، مانند Salesforce.com ، فن آوری های قدرتمندی را که قادر به ساختن یا اداره خود نبودند ، به سازمان های کوچکتر ارائه می دهند.

"ما نبردهای خود را نه در جاده کوتاه جنسی سازی ، بلکه در مسیر بلند نوآوری خواهیم ساخت." ] هاوارد استرینگر ، رئیس و مدیرعامل سونی [                                                                                                                        شرکت هایی که در گذشته با همکاری تعاونی ها تجربیاتی داشتند، نتایج بسیار خوبی کسب کردند . موفقیت های آنها باعث ایجاد نوع جدیدی از شرکت ها شد: "شرکت محور شبکه (NCE)" .  استفاده از این مدل سازمانهای کوچک را قادر        می سازد با پیوند دادن به یکدیگر و جمع کردن منابع خود ، قدرت افراد بزرگتر را تقلید کنند. به عنوان مثال ، چندین کتابخانه کوچک با چند صد هزار جلد در هر کدام می توانند از لحاظ فنی برای ایجاد یک کتابخانه مجازی با چندین میلیون جلد ترکیب شوند. شرکت های بزرگی مانند وال مارت و تویوتا NCE را نیز با موفقیت پیاده سازی کرده اند و به آنها اجازه می دهد تا در تغییر بازارها بهتر رقابت کنند. "درک نوآوری شبکه محور" نوآوری محور شبکه دارای دو "بعد" است: "ماهیت نوآوری" و "ماهیت رهبری شبکه". برای تعریف ماهیت نوآوری ، محصول یا خدمات خود را بر روی زنجیره ای از "ظهور" تا "تعریف شده" پیدا کنید.                                                                                                         اگر مشکلات شما بدون ساختار است و شما در حال آزمایش رویکردهای جدید هستید ، ظهور می کنید. پروژه های شما باید حس تازگی یدهند. اگر مشکلات شما از ساختار مشخصی برخوردار است و اگر کارآیی مفید هدف شماست ، خود را در انتهای طیف تعریف شده قرار دهید.

" یک شبکه نوآوری شامل مجموعه ای از عمل گرایان مستقل با اهداف و آرزوهای مختلف ، منابع و قابلیت های متنوع و مدل های تجاری مختلف است " .                                                                                                                    اکنون مدیریت شبکه خود را در نظر بگیرید. آیا "پراکنده"، "متمرکز" یا چیزی در این میان است؟ در یک شبکه پراکنده ، همه اعضا مسئولیت های رهبری را به اشتراک می گذارند. این شبکه ها هسته و مرزهای مشخصی ندارند. اگر شبکه شما عضو غالب و ساختار سلسله مراتبی دارد ، متمرکز است. تصمیمات از یک منبع خاص و بدون بحث و گفتگو کلی گرفته می شوند و شبکه شما دارای یک هسته و حاشیه مشخص است .                                                                             " حكومت چیزی جز اداره کردن نیست. این امر همچنین شامل ایجاد محیطی می شود که منجر به تعامل و تبادل اطلاعات و منابع شود. "

فصل مشترک این دو پیوستار چهار مدل از نوآوری شبکه محور تولید می کند. اگر نوآوری شما تعریف شده و شبکه شما متمرکز شده است ، از "مدل orchestra" استفاده کنید. اگر تعریف و پخش را انتخاب کرده اید ،                         "مدل MOD Station" را پیاده کنید . "مدل جم مرکزی" برای نوآوری های ظهور و شبکه های پراکنده به بهترین وجه کار می کند ، و " مدل Creative Bazaar برای شرکت های دارای نوآوری نوظهور و شبکه های متمرکز مناسب است " .

  " مدل MOD Station از نوآوری شبکه محور یک پدیده نسبتاً پیدایش یافته است."  

تمام مدلهای نوآوری محور شبکه به سه نوع از افراد نیاز دارند: "معماران" که نوآوری می کنند. "آداپتورها" ، که متخصص هستند و ایده های جدید تولید می کنند. و "نمایندگان" ، که بر معاملات نظارت کرده و توزیع دانش را تضمین می کنند. برای بکارگیری پتانسیل کامل ، شبکه شما باید به درستی از حقوق نظارت، مدیریت دانش و مالکیت معنوی (IP) استفاده کند .

 استفاده از چهار روش نوآوری شبکه محور

 دانستن اینکه شرکت شما در کدام قسمت چشم انداز شبکه محور واقع شده است بسیار مهم است. اگر به بهترین وجه برای ظهور نوآوری متمرکز مجهز باشد ، با پروژه های پراکنده و تعریف شده نوآوری ، که به مجموعه متفاوتی از قابلیت های نوآوری نیاز دارند ، در کشمکش خواهد بود.

چهار رویکرد عبارتند از:

1.     مدل orchestra

مشاغل با استفاده از این مدل روی یک برنامه خاص نوآوری تمرکز می کنند ، که "شرکت غالب" یا "رهبر شبکه" را تشریح می کند . این مدل در دو نوع ارائه می شود ، "مدل هم آمیزگر" و "مدل بستر". برای درک مدل هم آمیزگر، آن را با افسانه "سوپ سنگ" مقایسه کنید. در این داستان یک سرباز گرسنه به عنوان "هم آمیز" عمل می کند تا بتواند یک وعده غذایی اش را بپزد . او سنگی را در دیگ میجوشاند و از هرکدام از روستائیان می خواهد تا زمانی که دستور العمل وی کامل شود یک ماده خاص به آن اضافه کنند. به همین ترتیب ، شرکت اصلی در مدل Orchestra-Integrator نوآوری را طراحی می کند ، خواستار مشارکت اعضای شبکه می شود و سپس محصول را تولید و روانه بازار می کند. در مقابل ، مدل بستر به اعضای شبکه آزادی و انعطاف پذیری بیشتری برای نوآوری ارائه می دهد. این کار مانند یک شام مختصر است: شرکت غالب ، غذای اصلی یا موضوع را انتخاب می کند ، بنابراین زمینه ای را برای اعضای دیگر شبکه فراهم می کند تا "نوآوری های مکمل" را توسعه دهند که از دامنه طراحی اصلی فراتر رود.

2.       مدل Creative Bazaar

شرکتهایی که این مدل را پیاده سازی می کنند ، در سراسر جهان برای همه چیز از      ایده های "خام" گرفته تا مفاهیم "آماده بازار" و محصولات نهایی خرید می کنند. کسانی که می خواهند نوآوری های خام را خریداری کنند به مخترعان فردی و همچنین بازارهای تحقیق و توسعه آنلاین (R&D) مانند NineSigma مراجعه    می کنند. برخی از آنها "جستجوی ایده ها" را برای جستجوی مخترعین اجیر میکنند. شرکتهایی که مایل به خرید مفاهیم آماده بازار هستند معمولاً با "سرمایه داران نوآوری" (IC) کار می کنند ، شرکتهایی که ایده های جدیدی پیدا می کنند ، آنها را برای بازار آ ماده می کنند و سپس حقوق مالکیت معنوی را به مشاغل دیگر می فروشند. شرکت هایی که به دنبال محصولات نهایی هستند می توانند آنها را از سرمایه داران و سایر متخصصان که در شرکت های بزرگ سرمایه گذاری کرده و نوآوری هایی را انجام داده اند خریداری کنند.

از بین تمام نوآوری هایی که می توانید خریداری کنید ، ایده های خام دارای بیشترین ریسک هستتد و برای عرضه به بازار زمان بیشتری نیاز دارند ،اما بیشترین پاداش را تأمین می کنید. در مقابل ، محصولات نهایی ریسک پذیر و وقت گیر نیستند ، اما بازده کمتری را به همراه دارند. بسیاری از سازمانها دریافتند که مفاهیم آماده بازار بهترین تعادل ریسک ، کارآیی و سودآوری را ارائه می دهند.

3.      مدل Jam Central

برخلاف مدل های orchestraو Creative Bazaar ، که در آن یک شرکت مدیریت تصمیم گیری را بعهده دارد ، اعضای شبکه در این مدل به طور مساوی در توسعه پروژه سهیم هستند.                                                         نتیجه مانند یک "جلسه موسیقی نوازی" است که در آن متخصصان مختلفی برای تعبیه کردن چیزهای جدید جمع       می شوند. اگر پروژه شما در مراحل ابتدایی خود است ، به استعدادهای چندین نوازنده نیاز دارد و می تواند با یک مدل رهبری پراکنده کار کند ، این کاندیدای مدل است. مثالها شامل توسعه داروهای مرحله اولیه ، پروژه های نرم افزاری شامل چندین شرکت کننده و سرگرمی تعاملی است. مطمئن شوید که شرکت شما از بداهه پشتیبانی می کند ، و مایل است حداقل برخی از پاداش ها و مزایای نوآوری موفق را به اشتراک بگذارد ،در غیر این صورت خود را برای شکست آماده کنید.

4.       مدل MOD Station

اگر پروژه نوآوری شما دارای مؤلفه های مجزا و ساختاری است که می توانید به اعضای شبکه های مختلف اختصاص دهید ، و اگر یک اسپانسر پروژه دارید که می تواند ابزارهای لازم جهت توسعه ، تغییر و ترکیب این مؤلفه ها را ارائه دهد ، شما یک کاندید عالی برای مدل "اصلاح" دارید. شرکت ها از این مدل جدید برای ایجاد نرم افزار و سخت افزار رایانه ای - بخصوص

بازی ها - و فیلم ها استفاده کرده اند. همانطور که مشاغل بیشتر این مدل را توسعه داده و درک می کنند ، آنها پروژه های بیشتری را برای حمایت و استفاده از آن خواهند ساخت.

ساختن

هنگامی که مشخص کردید کدام مدل محور شبکه بهترین عملکرد را برای شرکت شما خواهد داشت ، در نظر بگیرید چه تغییراتی در سازمان شما باید ایجاد کند تا با موفقیت بیشتری به نوآوری بپردازد. لیستی از توانایی ها و منابع فعلی خود و طرحی را برای حمایت از نواحی ضعیف خود تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که از ابزارهای لازم برای پشتیبانی از ابتکارات نوآوری جدید برخوردار هستید. برای سنجش پیشرفت NCI معیارهای خاص را توسعه دهید و پیاده سازی کنید. در مورد بهترین شیوه های شرکت های دیگر در زمینه نوآوری اطلاعات کسب کنید و ببینید کدام یک از آنها  در تحقق اهداف شرکت به شما کمک می کند.

  "شرکت ها نقش حامی نوآوری را به عنوان یک عمل نوع دوست یا خدمات اجتماعی بازی نمی کنند . چنین اقداماتی کاملا بر اساس یک مسئله تجاری است. "                                                                                             فرهنگ و خط فکری سازمان برای موفقیت شما به عنوان یک مبتکر بسیار مهم است .                                             اگر شرکت شما از سندرم "We-Know-Everything" رنج می برد ، این توانایی در تولید یا یافتن ایده های جدید مانع شما میشود . مدیران ارشد باید کارکنان را به سمت پذیرش آزاد ایده های نوآورانه هدایت کنند . احتمالاً شرکت شما از برخی تغییرات ساختاری بهره مند می شود ، بنابراین می تواند از نوآوری شبکه محور و مدل نوآوری خاص شما به طور بهتر پشتیبانی کند . 

  "اقتصادهای نوظهور ، به ویژه در هند ، چین و روسیه ، به یک خزانه وسیع از تخصص فنی و علمی در زمینه هایی مانند علوم رایانه ، ریاضیات ، بیوتکنولوژی ، پزشکی و علوم زیست محیطی تبدیل شده اند ."

 توانایی های رهبران فعلی خود را در مدیریت و توسعه نوآوری خود را ارزیایی کنید دارند. در صورت لزوم ، تصمیم بگیرید که چگونه نیروی جدید به دست خواهید آورد  چگونه استعداد جدید را با موفقیت ادغام می کنید. با انتقادی جدی ، بدانید که چگونه اهداف داخلی نوآوری  شما با اهداف سازمانی و همچنین با اهداف شبکه نوآوری تان مطابقت دارد. یک برنامه نوآوری قابل تنظیم ایجاد کنید که وابستگی های مختلفی را در شرکت شما و همراهان شرکای نوآوری خارجی خود در نظر بگیرد.

فکر جهانی

 بسیاری از مشاغل تأثیر توسعه روزافزون در هند ، چین و سایر کشورهایی که به سرعت در حال توسعه هستند را احساس کرده اند. نوآوری محور شبکه به شما کمک می کند تا شرکت خود را به این قدرت رو به رشد تبدیل کنید و به نوآوری های بهتر و سریع تری دست پیدا کنید. شرکت هایی که از NCI استفاده می کنند باید کارمندان ماهر در زمینه مهندسی ، توانایی های فنی و مهارت های مدیریت تخصصی داشته باشند. از استفاده از تخصص شرکای جدید شبکه سازی خود نترسید. با این حال ، به توانایی خود برای تطبیق دانش خود به بازار و چگونگی تمایز محصولاتی که از اجزای جهانی استفاده میکنند، اعتماد داشته باشید .

غلبه بر بحران های نوآوری

 علائم بحران نوآوری را بشناسید، از جمله هزینه های رو به افزایش ، کاهش بازده از هزینه های تحقیق و توسعه ،        کوتاه شدن چرخه عمر محصول و افزایش کالاهای تبلیغاتی محصولات خود. اگر شرکت شما در حال گذران یک بحران نوآوری است ،برای NCI تبدیل به یک مبدل در سازمان خود شوید. برای ایجاد طرحی درگیر و چالش کل سازمان برای پذیرش و اجرای NCI یک تیم اصلی از پیروان خود بسازید.

کسب درآمد سطح کف

با رغبت برنامه های مختلف NCI را آزمایش کنید تا آنچه که به نفع شرکت شما است به دست بیاید. هنوز بسیاری از جنبه های نوآوری مبتنی بر شبکه جدید و بدون ساختار است ، بنابراین به احتمال زیاد روش های مختلفی را امتحان خواهید کرد و پیش از یافتن راه حل، بسیاری از اشتباهات را مرتکب میشوید. با این حال ، با دقت از دلار تحقیق ، توسعه و نوآوری با استفاده کنید.                                                                                                                                     " از وجود هیجان در مورد فرصت های نوآوری در محور شبکه در اهداف درآمد و سود شرکت خود اطمینان حاصل کنید."

 برای تخصیص بهینه ، به جای کاهش ، بودجه نوآوری شرکت خود را هدف بگیرید. برخی از مدیران ،NCI را صرفاً به عنوان معیار کاهش هزینه می دانند. از  این اشتباه خودداری کنید. کاهش بودجه برای نوآوری مانع از پیشرفت شرکت شما می شود. این مطلب که تأثیر NCI به منابع نوآوری شما به شبکه متکی است را درک کنید. روی موفقیت مالی متمرکز شوید زیرا در صورت از دست دادن پول یا خارج شدن از تجارت ، سخت کوشی شما بی معنی میشود.

 "بزرگ فکر کنید ، کوچک شروع کنید و به سرعت صعود کنید !"