خلاصه کتاب ایده پردازی

بدانید

·        بیشتر سازمان ها از منبع با ارزش خود استفاده نمی کنند: بینش "کارمندان خط مقدم".

·        اکثر ساختارهای مدیریتی ، "جریان ایده ها" را تقویت نمی کنند ، بلکه برای مبتکرتر شدن، شرکت ها باید سیستم های تولید ایده را پیاده سازی کنند.

·        برای تبدیل شدن به یک ایده پرداز ، سازمان ها باید پذیرای یک تغییر فرهنگی باشند. این زمان می برد.

·        شرکت ها با درخواست پرسنل برای تولید ایده و با تشویق كسانی كه "فرایندها و مراحل" را برای كنترل قوانین حاكم بر كار خود ترغیب می كنند ، ایده می گیرند.

·         اگرچه  ممکن است کسی که یک مشکل را شناسایی کرده ، بهترین فرد برای حل آن نباشد.

·        شرکت ها باید مدیران را برای همدلی جذب و آماده کنند.

·        تجزیه و تحلیل مالی فقط باید یک عامل هدایت کننده تصمیمات شرکت باشد.

·        در اکثر شرکت ها ، مدیریت تنها در  20٪ از ارائه ایده های بهبود عملکرد همکاری می کنند.

·        هشتاد درصد از ایده های جدید برای پیشرفت ناشی از نیروی کار سازمان است.

·        1000 کارمند شرکت برزیلی برزیلیتا 150000 ایده در سال ارائه می دهند(مطرح می کنند) ، و مدیریت حدود 90٪ از آنها را اجرا می کند.

چکیده

با ارزش ترین منبع شما

بیشتر سازمان ها از ارزشمندترین منبع خود غافل هستند: بینش "کارمندان خط مقدم". با این حال ، شرکت های "ایده پرداز" به نیروی کار خود که منبع ابتکاری ترین راه حل های آنها است گوش فرا می دهند. تبدیل شدن به یک ایده پرداز چالش برانگیز است ، و دگرگونی به زمان نیاز دارد ، شاید شش ماه برای یک شرکت کوچک و تا دو سال برای یک شرکت بزرگ.

"تعداد بسیار کمی از مدیران می دانند که چگونه می توانند از بزرگترین منبع بهبود عملکرد در دسترسشان استفاده کنند – یعنی ،خلاقیت و دانش افرادی که برای آنها کار می کنند."

با تلاش مداوم از اواسط دهه 1990 ، مدیرعامل برزیلیتا این شرکت برزیلی را به یک سازمان ایده محور تبدیل کرده است. برزیلیتا صنعتی است که اکثر تحلیلگران آن را بالغ و نه چندان مسحور کننده می دانند: این شرکت سازنده قوطی های استیل است. با این حال ، سالانه ، "نزدیک به 1000" مخترع " (کارمندان خط مقدم) حدود 150000 ایده ارائه می دهند ، که 90٪ از آنها اجرائی شده است." اگر توسط یک مدیر تأیید شود ، ایده کمتر از 100 ارزش برای تحقق اجرا به هزینه نیازدارد ، کارمندان می توانند ایده های پیشرفت را به کار گیرند. مدیر یک مدیر می تواند پیشنهاداتی را بپردازد که هزینه ای کمتر از 5000ارزش داشته باشد. ایده هایی که هزینه بیشتری دارند برای تصویب به دفتر مدیرعامل می روند. کارگران مستقیماً "حدود 70٪ ایده ها" را تصویب می کنند ، در حالی که "تیم های اجرایی" حدود 20٪ را اعمال می کنند. کارمندان چهار مرکز این شرکت از سیستم ایده پشتیبانی می کنند.

"تفسیر مؤثر اهداف در سطح سازمان به اهداف سطح پایین تر نیاز به توانایی شناسایی نقاط کلیدی اهرم و همچنین خلاقیت برای چارچوب آنها به صورت عملی دارد."

مدیران در کلاریون-استکهلم ، هتلی چهار ستاره در سوئد ، به کارگران خود آموزش می دهند تا با یافتن مشکلاتی برای برطرف کردن ، به دنبال راه هایی برای بهبود این تسهیلات باشند. اگر یک مهمان ناراضی یا متعجب به نظر برسد ، کارمندان برای فهمیدن دلیل آن تمام تلاش خود را می کنند. سپس آنها اطلاعات مربوط به مشکل و تلاش خود را برای حل آن در یک برنامه ردیابی برای مدیریت در نظر می گیرند. مدیران در بخشهای مختلف بطور دوره ای درباره ایده های کارمندان بحث می کنند و تصمیم می گیرند کدام اقدامات را به اجرا درآورند. ایده های فردی کارکنان لزوماً اساسی یا خارق العاده نیستند ، اما وقتی مدیریت پیشنهادات خود را گردآوری می کند ، آنها عملکرد را بطور چشمگیری بهبود می بخشند.

اصل خط مقدم

رهبران خواهان نوآوری سازمان هایشان هستند ، اما بیشتر مدیران اجرایی ایده های کارمندان خود را به نوآوری متصل نمی کنند. رهبران باید از "اصل بهبود 20/80" استفاده کنند ، که معتقد است مدیران فقط در حدود 20٪ از ایده هایی که منجر به تغییر می شوند ، مشارکت می کنند. بیشتر ایده های این چنینی از طرف کارمندان خط مقدم است. به ویژه ، شرکت های "خدمات ، تولید ، مراقبت های بهداشتی و دولت" از استفاده از این منبع داخلی بهره مند می شوند.

" ایده پرداز شدن بیش از یک طبقه بندی ساده است که یک فرآیند ایده را با یک سازمان موجود درگیر کند."

سازمان ها برای جمع آوری ایده های کوچک و خلاقانه که از نوآوری های بزرگتر پشتیبانی می کند ، به سیستم های پیشنهادی نیاز دارند. بیشتر سازمانها در ترکیب ایده های کارکنان با چالش های دشواری روبرو هستند. قرار دادن یک سیستم ایده آل یا پیشنهادی مؤثر در کار کافی نیست. شرکتها باید موانع فرهنگی را که مانع در نظر گرفتن ایده های کارکنان توسط مدیران می شود ، برطرف کنند.

"شفافیت همچنین می تواند برای پاسخگوئی مدیران در مقابل زیردستان خود استفاده شود."

در اکثر شرکت ها ، سیستم های مدیریتی به تدریج توسعه می یابند ، با اندکی فکر "جریان ایده ها" را ترغیب می کنند. گوش دادن به ایده های کارمندان خلاف تفکر مدیریت متعارف است ، از این رو تلاش بیشتری می طلبد. غالباً ، رهبرانی كه می خواهند از ایده های تازه كارگران بهره ببرند ، باید برای یك روش جدید برای انجام برخی كاركردها یا فرایندها بجنگند.

"یک سیستم ایده آل با عملکرد بالا باید به گونه ای طراحی شود تا بتواند با شیوه ای که سازمان از قبل کار می کرد ادغام شود."

سازمان ها تمایل به تقویت حس برتری جویی مدیران خود دارند. این امر باعث می شود كه روسا كمتر با گوش دادن به افراد پایین تر در سلسله مراتب كمك كنند و این امر می تواند باعث پائین آمدن قدرت پذیرش آنها نسبت به ایده های كارمندان شود. مدیران بیشتر از سایر کارمندان درآمد کسب می کنند ، لباس های مختلفی می پوشند و کارمندانشان باید از آنها پیروی کنند. این امر  موجب تكبر ناظران و فرو نشاندن ایده های جدید می شود.

"حتی یک سیاست بد واحد می تواند باعث سالم ماندن یک ابتکار عمل ایده آل شود."

بیش از 100 سال پیش ، جی . پی . مورگان بانك دار  تصمیم گرفت كه در شركت هایی كه به كارمندان سطح بالای خود  30٪ بیشتر از حقوق دریافتی در سطح بعدی پرداخت می كنند ، سرمایه گذاری نكند. او معتقد بود که اختلاف زیاد حقوق و دستمزد به فرهنگ یک شرکت آسیب می رساند. چنین نابرابری غالباً مانع از اشتراك گذاری ایده های كارمندان و مدیران می شود.

تصمیمات بهینه

فردریش هایک ، اقتصاددان برنده جایزه نوبل ، دانش سازمانی را دو بخش نشان می دهد. کارگران "شرایط خاص زمان و مکان" را می شناسند. و ، مدیران ارشد با تجزیه و تحلیل اطلاعات از سراسر سازمان ، "دانش کل"را  به دست می آورند. مدیران می توانند با استفاده از این داده ها روندهای گسترده ای را تشخیص دهند ، اما آنها نمی توانند جزئیات کار تولید شده در نتایج خود را درک کنند. بنابراین ، آنها نمی توانند در مورد چنین کارهایی تصمیم بهینه بگیرند.

"بعد دیگری که رهبران هنگام تعیین اهداف باید در نظر بگیرند این است که آیا اهداف به نفع افرادی هستند که انتظار می رود برای آنها کار کنند."

در دهه 1980 ، پروفسور فرد لوتِنس از دانشگاه نبراسكا مطالعه ای را گزارش کرد كه نشان می داد بیشتر سازمانها نوع نادرست مدیران را تبلیغ می كنند. مدیران "موفق" که به سرعت پیشرفت کردند ، کسانی بودند که مانند سیاستمداران ماهر عمل می کردند و افراد بیشتری را برای ترقی در حرفه خود پرورش می دادند. با این حال ، مدیران "مؤثر" که نتایج بهتری کسب کرده اند ، وقت خود را صرف توسعه بخش ها و کارمندان خود می کردند ، نه اینکه برای پیشرفت زرنگی کنند.

"غیرممکن است و همچنین غیر ضروری است که سازمان خود را قبل از راه اندازی سیستم ایده خود کاملاً  تنظیم کنید."

لوتانس همچنین دریافت که "نیروهای موقعیتی" در شرکتها حتی به این مدیران مؤثر فشار می آورند که در هنگام بالا رفتن از سلسله مراتب ، کمتر به کارکنان خط مقدم جلب شوند. برای جلوگیری از این گرفتاری ، شرکت ها نیاز به استخدام ، اجاره ، آماده سازی  و ارتقاء مدیرانی دارند که در برابر اثرات منفی قدرت مصون هستند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که مدیران همچنان مانند قبل باقی بمانند ، سرنوشت خود را کنترل کنند و درک کنند که کارها چگونه به درستی انجام می شود. سازمان ها باید مدیرانی با احساس فروتنی استخدام کنند ، فضیلتی که ارزش تشویق در همه مدیران را دارد.

"مدل کسب و کار زارا در حوالی گوش دادن به مشتری ها ساخته شده است و به سرعت براساس اطلاعات به دست آمده عمل می کند ... دو بار در هفته ، دفتر مرکزی با هر فروشگاه تماس می گیرد تا مشاهدات و ایده های همکاران خود را دریافت کند."

مدیران باید احترام افرادی را که تحت نظارت آنها هستند کسب کنند. برای تشویق جریان ایده ها ، کارفرمایان باید در "گوش دادن ، مربیگری ، برقراری ارتباط ، تسهیل جلسات و پیشبرد فعالیت های بهتر" خوب باشند. مجریان باید به طور منظم با کارمندان در تعامل باشند و هرگز از برنامه های شلوغ خود به عنوان بهانه ای برای کوچک کردن کوتاه کارگران استفاده نکنید. مدیران باید به کارمندان احترام بگذارند و آنها را تشویق به تشخیص و تفکر از طریق مشکلات و ابداع راه حل ها نمایند.

حمایت از تولید ایده

تیم مدیریت باید باور داشته باشند که جمع آوری و اجرای ایده ها از خط مقدم می تواند مؤثر باشد. کسانی که واقعاً فکر نمی کنند باید این سازمان را ترک کنند یا یاد بگیرند که از "محیط کارگران خط مقدم بسیار قدرتمند" پشتیبانی کنند. اگر آنها نتوانند ، شیوه مدیریتی آنها باعث خرابکاری هر سیستم تولید ایده می شود.

زارا "به همكاران فروش خود متكي است تا آنچه را كه مشتريان آگاه از مد مي پوشند و آنچه را كه درخواست مي كنند گوش دهند."

مدیران نباید فقط در انتخاب کار خوب برای پاداش یا در تصمیم گیری ، به تحلیل مالی اعتماد کنند. تحلیل مالی باید فقط یک عامل باشد. اعداد و ارقام تنها بخشی از چشم انداز را روشن می کنند و معمولاً فاکتورهای مهم توسعه را از دست می دهند. به عنوان مثال ، بیشتر سازمانها به مدیران را بخاطر سودآوری پاداش می دهند ، اما فرآیند های توسعه ایده عمدتاً درآمد آینده را ایجاد می کنند.

"ایده ها با مشکلات آغاز می شوند."

رهبران شرکت به طور کلی سیاست هایی را تعیین می کنند که دستیابی به اهداف خود را تسهیل می کند ، اما اکثر شرکت ها مدیران را در سیاست گذاری آموزش نمی دهند. این مدیران اغلب تأثیر احکام خود را تشخیص نمی دهند. واحدهای مختلف شرکتی اغلب قوانین مختلفی را تصویب می کنند. این می تواند مسائل کلی بزرگتری را ایجاد کند ، اما اکثر مدیران به این زمینه گسترده توجه ندارند. غالباً ، قوانین به جای ترغیب عملکرد مؤثر ، مانع می شوند. شرکت ها باید سیاست هایی را که مانع تولید ایده است شناسایی و رها کنند.

راه اندازی یک سیستم تولید ایده

سیستم های تولید ایده باعث افزایش کارایی و رقابت شرکت شما می شوند ، اما اجرای این سیستم ها به زمان نیاز دارد. دانستن تلاش های لازم برای ایجاد یک سیستم کار و دانستن پاداش های حاصل از آن می تواند به مدیران کمک کند با وجود موانع اداری با قاطعیت در این هدف پایدار باشند. یک تیم رهبری ایجاد کنید تا سیستم تولید ایده خود را ابداع کرده و آن را به کار بگیرند. تیم باید شرکت را ارزیابی کند تا بتواند محاصره ای را که یک سیستم تولید ایده با آن روبرو است شناسایی کرده و نحوه ادغام آن با فرآیندهای موجود را مشخص کند. هرچه شرکت نیاز به اصلاح رویه ها و شیوه های فعلی خود داشته باشد ، اجرای سیستم ایده راحت تر خواهد بود.

برنامه ای به نام "" از بین بردن قوانین احمقانه "حائز اهمیت  بود ، و همچنین راهی هوشمندانه برای اعتراف اینکه گاهی اوقات مدیران سیاست های احمقانه ای را اتخاذ می کردند و از کارمندان دعوت می کردند تا به آنها یادآوری کنند."

اجرای آزمایشی سیستم ایده خود برای شناسایی مشکلات قبل از اجرا. پس از ارزیابی دوره آزمایشی ، تیم رهبری شما می تواند سیستم و برنامه را اصلاح کند. سرعت اجرای آن به فرهنگ و اندازه سازمان شما بستگی دارد. اکثر شرکت ها این را می دانند که به تدریج از سیستم ایجاد ایده استفاده می کنند.

اصلاح رویکرد شما

هنگامی که شرکت شما سیستم ایده خود را پیاده سازی می کند ، مدام رویکرد خود را اصلاح کنید. اغلب ، هنگامی که سازمان ها برای اولین بار سیستمی را راه اندازی می کنند ، کارمندان با ایده های جدید آن را غرق می کنند. آن عجله اجتناب ناپذیر است. کارمندان می دانند با چه مشکلی روزانه دست و پنجه نرم می کنند و مشتاق ارائه آنها هستند. برای افزایش قابلیت های ایجاد ایده اعضای کارمندان خود برنامه های آموزشی برگزار کنید. با آموزش کارمندان به روشهای مختلف مشاهده فرآیندها ، توانایی آنها در نوآوری را افزایش می دهید.

"چه واقعیت های مهم بی رحمانه ای که این تیم رهبری با آن روبرو نیست؟"

اکثر سازمان ها به خود می بالند که قادر به حل مشکلات هستند. سیستم ایده ای این ظرفیت را تقویت می کند. هرچه شرکت ها مشکلات آنی به وجود آمده را برطرف کنند ، کارکنان تمایل کمتری به ارائه ایده ها دارند. در آن مرحله ، مدیران باید مهارت های کارکنان خود را در  یافتن و تشخیص مشکلات افزایش دهند. توانایی تشخیص مشکلات اغلب به دیدگاه بستگی دارد. به عنوان مثال ، مدیران مسائل روز خدمات مشتری را درک نمی کنند ، اما کارمندان خط مقدم این کار را انجام می دهند.

یادگیری با گذشت زمان

سازمانها با اجازه و تشویق افرادی که مراحل و روشها را برای کنترل قوانین حاکم بر کارشان انجام می دهند ، به ایده پردازتبدیل می شوند. فرایندها باید برای به دست آوردن آنچه که یک سازمان با گذشت زمان می آموزد تحقق یابد ، با این درک که شخصی که یک مسئله را شناسایی می کند ممکن است بهترین فرد  برای حل آن نباشد.

شرکت ها باید به کارمندان فرصت دهند تا روی ایده ها کار کنند. به عنوان مثال ، اسکانیا ، یک تولید کننده کامیون سوئدی ، تولید ایده کارمندان خط مقدم را در برنامه کاری خود ایجاد می کند. با طراحی ، این سازمان افراد بیشتر از حد نیاز خود را در خدمه قرار می دهد تا برای کارمندان وقت بگذارند تا روی ایده های خود کار کنند. با این رویکرد ، اسکانیا 12٪ تا 15٪ در سال بهره وری را افزایش داده است.

کسانی که ایده های جدید دارند ، نیاز به بودجه ای برای مواد ، تهیه پشتیبان اداری و کارمندان پشتیبانی دارند. مدیران باید این خواسته ها را با حجم کاری عادی کارمندان پشتیبانی کنند. شرکت ها به یک شیوه ساختاری و راهی مختص مدیران برای ارزیابی ایده های جدید نیازمندند  تا مشکلات را دوباره بررسی کرده و رویکردهای جایگزین را ارزیابی کنند. قبل از اینکه کارمندان ایده ها را به مدیریت ارجاع دهند ، آنها باید بدانند که مدیران چگونه تصمیم می گیرند و از چه منطقی استفاده خواهند کرد.

اعتماد به کارمندان

سازمان ها معمولاً برای دریافت طرح های تشویقی کارمندان عادی مشکل دارند ، اما تولید ایده متفاوت است. کارمندان ایده هایی را برای آسانتر کردن مشاغل خود یا کمک به شرکت ارائه می دهند – نه برای پاداش مادی. مدیران باید با تولید ایده های کارمندان مانند هر جنبه ای از کار رفتار کنند و آن را ارزیابی کنند. هنگامی که مدیران نگرش "من بهترین را می دانم"رها می کنند و تصمیم می گیرند که به کارکنان اعتماد کنند ، می توانند از سه مدل تولید ایده استفاده کنند:

1."بهبود پیوسته و فزاینده یک فعالیت"این سیستم در دهه 1980 در ژاپن سرچشمه گرفت و شبیه سیستم های جعبه پیشنهادی است. سیستمهای بهبود پیوسته در سازمانهایی که دارای فرهنگ قوی برای بهبود فرآیند هستند ، به بهترین وجه کار می کنند ، اما مؤثر بودن آن سالها طول می کشد.

2. "جلسات ایده" – تیمهای کارمند جلساتی را برای بحث در مورد ایده های بهبود و اجرای احتمالی آنها برگزار می کنند.

3. "تابلوی ایده" – این سیستم شبیه به جلسه ایده است ، اما از یک صفحه نمایش بزرگ برای ضبط و ردیابی ایده های بهبود استفاده می کند. این اجازه را می دهد تا مدیران ایده ها را مرور کنند ، بازدهی تیم های مختلف را بررسی کرده و مهلت هایی را اعمال کنند.

در اوایل دهه 1990 ، چند سازمان آمریکایی از سیستم های تولید ایده برای تأثیرگذاری مثبت استفاده می کردند. امروزه بسیاری از سازمانها در آموزش و پرورش و دولت چنین سیستمهایی را پیاده سازی می کنند. با گذشت زمان ، سازمان های ایده پردازی ، رقابت و اثربخشی خود را به اثبات رساندند و باعث شدند سایر شرکت ها از آنها تقلید کنند. یک سیستم ایده آل با کارایی بالا یک مزیت نسبی دارد ، اما نسبتاً پیچیده ، دشوار برای آزمایش و و با سلسله مراتب سنتی ناسازگار است. این ممکن است عملی کردن به ندرت اصول ایده پردازی شرکتها را شرح دهد.

امروزه ، تلاقی ادغام جهانی ، رشد سریع در کشورهای در حال توسعه و تسلط روزافزون فناوری اطلاعات باعث فشار بیشتر عملکرد بر سازمان ها می شود. آنها به ساختارهایی – مانند سیستم های تولید ایده نیاز دارند – که پیشرفت مستمر را تسریع می کنند و اجرای استراتژی های جدید را ترغیب می کنند.