خلاصه کتاب قاتل نوآوری

بدانید

·        شما بدون تخصص نمی توانید نوآوری کنید ، اما تخصص نیز می تواند نوآوری را شکست دهد.

·        دو تهدید بزرگ برای نوآوری"تفکر گروهی" و"تفکر تخصصی"است.

·        هر کس که بخشی از یک جامعه است ، سرانجام هنجارهای خود را سازگار می کند، یا تفکر گروهی.

·        دانش در یک صنعت یا یک رشته بدان معنی است که می توانید کارآمد کار کنید زیرا بهترین راه برای انجام کارها را می دانید؛ این تفکر تخصصی است.

·        بهترین راه برای نوآوری استخدام "متفکران غیر جدی " (یا تبدیل شدن خودتان به یکی از آن ها ) است.

·        متفکران غیر جدی با "فاصله روانشناختی" ، "گرایش های تجدید نظر" و تخصص مفید تعریف می شوند.

·        اندیشه های غیر جدی ایده های جدیدی می سازند و دیدگاه های جدیدی را ایجاد می کنند.

·        برای استفاده از اندیشمندان غیر جدی در نوآوری ، سعی بر مشارکت کنید.

·        همکاران خارجی را با استخدام یا تعویض آنها با تیم دیگر ، پیدا کنید.

·        همیشه متفکران غیر جدی را در اکتشافات بی انتها مشارکت دهید ، و معمولاً هنگام توسعه استراتژی ها یا راه حل های اصلی ، آنها را قرار دهید. 

چکیده

نوآوری چیست و چرا دشوار است؟

نوآوری در محل تناقضات اتفاق می افتد. شما نیاز به تخصص در یک حوزه خاص دارید تا ایده های جدیدی ایجاد کنید ، اما این تخصص های بسیار ممکن است ایده های اصلی شما که برای تولید روی آن ها کار می کنید را خاموش کند. هنگامی که روش پذیرفته شده ای را که انجام می گیرد بیاموزید ، دانش جایگزین تخیل ماجراجویانه می شود که قبلاً در مورد سایر امکانات نیز داشته اید. افرادی که معتقدند همه اینها را می دانند ، سوالی نمی پرسند. به همین دلیل بسیاری از مبتکران واقعی فاقد آموزش رسمی در حوزه هایی هستند که کار می کنند. تأکید قدرتمند امروز بر سرعت و راندمان بدون خطا ، این تناقض را تشدید می کند. اگر می خواهید سریع و به درستی کار کنید ، با این تعریف حدود هیچ چیز جدیدی را آزمایش نمی کنید. به جای آن، شما آنچه را انجام می دهید که انجام می شود. به این فشار ضد نوآوری به عنوان "جدیت"بیاندیشید. برای مبارزه با آن ، شما باید یک "متفکر غیر جدی " باشید که بتواند از تخصص مهمی که وزن شرکت بر دوش شما می افکند ، خلاص شوید و به تیم خود کمک کنید تا چیزهای دیگری را دوباره ببینند.

"نوآوری کاربرد ایده ای است که منجر به پیشرفت های ارزشمند می شود."

پیدا کردن یک راه تازه در مرکز نوآوری قرار دارد که لزوماً به معنای ظهور فناوری یا اصول جدید نیست. نوآوری زمانی اتفاق می افتد که شما ایده ای را به شکلی اعمال می کنید که "پیشرفت ارزشمندی" را ایجاد می کند. نوآوری را به این روش تعریف کنید تا از تفاوت های اساساً بی ثمر بین انواع نوآوری جلوگیری شود. وقت خود را صرف تلاش برای تعیین اینکه آیا یک نوآوری "چشمگیر" یا "مخرب" است نکنید ، یا حتی اگر یک ایده واقعاً جدید باشد (تعدادی). به جای آن ، بر یافتن یا ایجاد ایده هایی که در زمینه کاری شما ارزش ایجاد می کند ، تمرکز کنید. حال و هوایی ایجاد کنید که از چنین ایده هایی استقبال شود.

موانع نوآوری

متأسفانه ، دو مانع بزرگ برای نوآوری _ " تفکر گروهی"و" تفکر تخصصی" _ از جهان خارجی نیامده است ، بلکه از "طبیعت انسانی" است. تفکر گروهی ، هر وقت با گروهی از افراد به مرور زمان معاشرت می کنید رخ می دهد. همه تمایل دارند که با هنجارهای جامعه مطابقت داشته باشند و هنگامی که گروهی هنجارها را تعیین می کند ، به کسانی که از آن منحرف می شوند فشار می آورد تا زمانی که دوباره به تراز برگردند. علاوه بر تحت فشار قرار دادن اقلیت برای مطابقت با افکار و اعمال اکثریت ، تفکر گروهی اعضا را به خود سانسوری می کشاند و حتی مسئله نگرانی ها را تغییر نمی دهد.

"وقتی نوآوری به دست می آید ، همان تجربه سخت پیروزی ، بهترین شیوه ها و فرآیندهای اصلی که می توانند سنگ بنای موفقیت سازمان باشند ، بیشتر شبیه بار سنگینی است که تهدید غرق شدن می شود."

می توانید تفکر گروهی را در تصمیمات مهم تاریخی مانند خلیج خوک ها بیابید. پس از آن شکست مفتضحانه ، آرتور شلسینگر خود را مقصر دانست که بیشتر درمورد اعتراض خود صحبت نکرد. چنین خود سانسوری بخشی از یک گرایش بزرگتر برای محافظت از گروه در برابر داده هایی است که ممکن است آن ها را تهدید کند ، اقدامات خود را اخلاقی تلقی کند و این حس را حفظ کند که غیرقابل نفوذ است و اعضای آن همه با آن موافق هستند. چنین ویژگی هایی در اقدامات هیئت مدیره اِنران آشکار بود.

وی گفت: "جنبه های خاصی از طبیعت بشر نوآوری را مهار می کنند. به ویژه ، مردم تمایل به تصمیم گیری مانند افرادی دارند که اکثرا با آنها از نزدیک کار می کنند . این تفکر گروهی است. "

در آزمایشات روانشناختی ، تفکر گروهی نشان داده است که قضاوت اخلاقی اعضای گروه را تغییر داده و بر نحوه درک پدیده های جسمی تأثیر می گذارد. حتی سازمان هایی از افراد دارای مهارت بالا ، سازمان هایی که دارای ضمانت برای جلوگیری از گرایش به ادراکات جمعی ، مانند سیا یا ناسا هستند ، طعمه تفکر گروهی شده اند. این نقش مهمی در فاجعه چلنجر(انفجار سفینه فضایی آمریکایی پس از پرتاب و مرگ هر هفت سرنشین آن) ایفا کرد ، هنگامی که فشار جمعی و سانسور نگرانی هایی را که باعث به زمین نشستن سفینه می شد ، تعطیل کرد. چند بار خود را ساکت و ایده های خود را سانسور کرده اید زیرا می دانید سازمان شما علاقه ای به آن نشان نخواهد داد؟ این تفکر گروهیدر عمل است.

وی گفت: "مردم نیز تمایل به همراهی با روش های آزمایش شده و واقعی متخصصان را دارند. این همان تفکر تخصصی است. "

همانقدر قدرتمند که تفکر گروهی در از بین بردن مسئله های ابتکاری است ، تنها مخالف ابتکار عمل نیز نیست. تفکر تخصصی حتی به شدت با مفاهیم جدید تناقض دارد ، زیرا متخصصان به طور خودکار کارهایی را انجام می دهند که می دانند کارساز  خواهند بود. آنها از "مهارت ، آموزش و دانش" استفاده می کنند تا کارآمد باشند. این عالی است اگر نتیجه بخش باشد– اما وقتی شکست بخورد ، هر فرصتی برای نوآوری را کاهش می دهد زیرا تخصص پاسخ های اتوماتیک را ایجاد می کند و پاسخ های خوب دیگر احتمالات را از بین می برد. مردم آموزش داده می شوند تا کارهایی که انجام می شود را انجام دهند ، یعنی "بهترین روش های شناخته شده" ، تا به افکار آنها جامه عمل بپوشانند. با این حال ، آن چیزی را که فکر نمی کنند نتیجه می دهد ، و این جایی است که تفکر تخصصی خطرناک است. این به تصادفات منجر می شود ، از جمله تصادفات کاملاً واقعی ، زیرا وقتی خلبانان قضاوت خلبانان را به چالش نمی کشند. این امر باعث شد تا تولید کنندگان کفش کودک تقریباً 10 سال ایده پوشک یکبار مصرف را رد کنند ، زیرا آنها "می دانستند" چنین چیزی بازار ندارد.

متفکران غیر جدی

با افزودن اندیشمندان غیر جدی به تیم خود ، با تفکر تخصصی و گروهی مبارزه کنید. این متفکران سه ویژگی اصلی دارند:

1. "فاصله روانشناختی" – در داستان هانس کریستین اندرسِن لباس جدید امپراتور ، کودک هنوز در پذیرش ادراک دیگران قرار نگرفته بود ، بنابراین می دید که امپراتور برهنه است. کسانی که از وضعیت شما جدا شده اند ، اغلب آن را با وضوح بیشتری می بینند. برخی از مشاوران نوآوری پیشنهادِ استخدام "افراد تنها ، محرک" و افرادی که نسبت به سازگاری با هنجارهای سازمانی آهسته عمل می کنند ، می کنند. این راه می تواند کارساز باشد ، اما بیشتر مردم برای ماندن در موقعیت "درونی / بیرونی" مشکل دارند. کسی که برای افراد خارج از داخل شرکت کار می کند ، مانند یک طرفدار شیطان ، اغلب احساس انزوا می کند و می تواند بسوزد. این افراد ، مانند هر شخص دیگری ، ممکن است بدون توجه به اینکه چقدر سخت برای مستقل بودن کار می کنند جذب گروه شوند .

2. "گرایش های تجدید نظر" – متفکران غیر جدی علاقه های متنوعی دارند. آنها سفر می کنند ، می خوانند ، فکر می کنند و یاد می گیرند. به دلیل قرار گرفتن آنها در زمینه های مختلف ، "آنها به احتمال زیاد ارتباطات خلاقانه ای را بین اشیا و ایده ها برقرار می کنند." تجربه گسترده آنها باعث خلاقیت می شود. این به تجزیه الگوهای عادت کمک می کند ، بنابراین این متفکران می فهمند که شیوه های پذیرفته شده تنها تاکتیک های ممکن نیست. برخی تحقیقات نشان می دهد که متفکران غیر جدی واقعی "فیلتر های" سخت تری نسبت به اکثر مردم ندارند. حتی وقتی آنها روی یک پروژه واحد تمرکز می کنند ، اطلاعات بیرونی بیشتری به آگاهی آنها وارد می شوند. برای تعیین اینکه آیا افراد متفکر غیر جدی هستند ، به آنها یک شیء ساده بدهید و از آنها بخواهید تا آنجا که می توانند استفاده های ممکن را از آن انجام دهند. متفکران واقعاً خلاق ، با سرعت و نرمی ایده های اصلی را ارائه می دهند. برای ارزیابی کارمندان از این کیفیت ، به دنبال علائمی باشید که مانند عشق به یادگیری و ترکیب چیزهای جدیدی با هم است.

3. "تخصص مرتبط" – متفکر غیر جدی باید چیزی مفید و مرتبط بداند اما نباید در همان دانش مشترک(تفکر گروهی) مانند سایر اعضای تیم شما دفن شود. روی «بی تجربه بودن» خود سرمایه گذاری کنید – این نگرش ساده به جوانان و کارمندان جدید اجازه می دهد سؤالاتی را مطرح کنند که کارشناسان از آن چشم پوشی کردند. این سؤالات "باعث می شود متخصصان متفاوت فکر کنند." ممکن است فقط با توضیح چیزها برای یک فرد جدید ، درک تازه ای پیدا کنید. اگر در حال گفتگو با شخصی هستید که "دانش عمیقی" از برخی رشته های موازی اما مرتبط دارد ، بیشتر احتمال دارد که ابتکارات ارزشمندی ایجاد کنید. به عنوان مثال ، نظر مهندس را در مورد بازاریابی یک نوآوری فناوری بپرسید.

چگونه می توان با کمک دیگران با جدیت مقابله کرد

با همکاری با همکاران ، با جدیتی که به نوآوری در سازمان شما ضربه می زند ، مقابله کنید. متفکران غیر جدی خارجی می توانند به سازمان شما کمک کنند تا با بازی در "نقش های پردازشی" عملکردهای خود را بهتر انجام دهد. دو نقش اصلی فرآیند آموزش (مهارت ها یا روش های تفکر) و تسهیل هستند ، در واقع کارمندان شما از طریق یک فرایند مختصر یا مداوم برای تولید بینش هدایت می کند. متفکران غیر جدی می توانند مانند یک مکالمه واحد ، "نقش های محتوا" را مانند ارائه اطلاعات مربوطه ، اغلب در یک تعامل کوتاه مدت ، بازی کنند. اطلاعات مورد نیازتان را از طریق آمارگیری از مشتریان، برگزاری گروه های متمرکز یا استخدام متخصصان خارجی بدست آورید. کوتاه بودن این تعامل به شما این امکان را می دهد تا از تخصص آنها بدون اینکه در این مورد تردید کنید استفاده کنید.

"تفکر گروهییکی از بزرگترین تهدیدات برای نوآوری است که هر سازمانی با آن روبرو است."                   

متفکران غیر جدی همچنین می توانند کارهای خاصی را با ارائه مهارتهایی انجام دهند که تیم شما ممکن است فاقد آن باشد (نرم افزار کد نویسی ، نوشتن نسخه تبلیغی و غیره). در حال حاضر ممکن است از وظایف خاص از منابع خارج از شرکت استفاده کنید ، اما افزودن "کارمندان" به فرآیند نوآوری درونی شما می تواند انرژی جدیدی به بار آورد. توجه داشته باشید که اگر مشارکت آنها سطحی است ، ممکن است شما مجبور شوید اکثر کارهای فکری را انجام دهید ، شاید با دید محدود شده ای که در تمام مدت استفاده کرده اید.

"متفکران غیر جدی که احتمالاً فقط می خواهند سطحی کار کنند (در مقابل عمیق) در مهمترین چالش های ما نقش دارند!"

متفکران خارجی همچنین می توانند با تیم شما همکاری کنند و به عنوان شرکای تمام عیار برای مدتی به شما بپیوندند . این نقش به میزان قابل توجهی مورد استفاده قرار نمی گیرد. اگر به تعداد همكاران خارجي اضافه مي كنيد ، بگذاريد آنها براي هفته ها ، حتي ماه ها به تيم شما بپیوندند. آنها را همانگونه که ممکن است یک سازنده را اضافه کنید ، برای پر کردن شکاف مهارت اضافه نکنید . در عوض ، آنها را به تیم های قدرتمند اضافه کنید تا راه حل های خلاقانه تری ایجاد کنند. یک متفکر غیر جدی گزینه ای ایده آل برای چنین همکاری است. به جستجوی یک مربی خارجی چالش برانگیز بپردازید تا به تیم شما کمک کند بین ایده ها ارتباط جدید برقرار کنید.

"کارگروه بهینه از افراد با درجات مختلف تخصص و توانایی در رابطه با چالش موجود تشکیل شده است."

از بسیاری جهات ، حتی تلاش برای رسیدن به این رویکرد شما را به تغییر طرز تفکر نیازمند خواهد کرد ، زیرا شرکت ها عادت دارند که به ایجاد مستقل و همکاری کم ارزش عادت کرده اند. با این حال ، این در حال تغییر است. امروزه شرکت های بزرگ و محرز از رویکرد مشترک استفاده می کنند و آن را با ارزش می دانند. برندهای تجاری بزرگ مانند هایپر مارکت های زنجیره ای سیفوِی ، شرکت غذایی کرَفت و شرکت محصولات شوینده و بهداشتی در آمریکا همگی با اندیشمندان خارجی برای نوآوری در حوزه های مختلف همکاری کرده اند. همانطور که در فرآیند نوآوری خود مشارکت دارید ، از شرکتهای طراحی صنعتی یاد بگیرید که موقعیت آنها در تقاطع "شکل و عملکرد" ​​، آنها را به سمت ایجاد عادت در ارتباطات خلاق سوق داده است.

"دیدن یک چالش از نگاه کسی که بی تجربه است می تواند بینش های غیر منتظره و ارزشمندی ایجاد کند."

با چند ایده دیگر بازی کنید. سعی کنید کند شوید. این می تواند به کل فرآیند نوآوری شما کمک کند ، اما به ویژه هنگام همکاری مفید است. به متفکران میهمان فرصت دهید تا در مشکل حل شوند. فرصتی را برای درک مستقیم بدهید. درک کنید که ایده های تازه ممکن است مفید و واقعی باشند ، حتی اگر متفکر نتواند دلیل عقلانی آنها را توجیه کند. برای اینکه درمورد همکاری تصمیم بگیرید که آیا ممکن است کمک حال شما باشد ، چالش فعلی خود را به سه دسته تقسیم کنید:

1."مشکلات بزرگ تصویری"، مانند تلاش برای ایجاد یک استراتژی یا چشم انداز جدید ، مقابله با یک تهدید خاص برای بازار شما ، شناسایی فرصت های جدید یا مقابله با یک مشکل پیچیده در صنعت شما. این شرایط نسبتاً نادر نیاز به راه حل های نوآورانه دارند ، بنابراین یک متفکر غیر جدی را در فرآیند خود بگنجانید.

2."مشکلات تصویری کوچک"معضلات رایجی هستند که شما همیشه در حال حل کردن آن ها  هستید ، مانند بهبود یک روند شناخته شده یا افزایش فروش یک محصول محرز. چنین مشکلاتی می توانند چالش برانگیز باشد ، اما به ندرت به همکاران خارجی نیاز دارد.

3. "اکتشافات" کارتهای ریسکی هستند. در یک کار اکتشافی ، شما می پرسید "چه می شود اگر" برای کشف عمق یک مسئله ، اجازه دهید تا پاسخ ها شما را به مناطق جدید و نسبتاً نامشخص سوق دهند. همیشه یک همکار خارجی را در اینجا اضافه کنید ، شاید  هم بیش از یک نفر.

" بعضی اوقات رهبران باید به اندازه کافی شجاعت داشته باشند تا قرارداد را نادیده بگیرند ، و برای نوآوری به شهود خود و برهان عقلی افراد خارجی اعتماد كنند."

بیشتر اوقات ، همكاران از سه منبع انتخاب می شوند. اول ، شما می توانید مشاوران ، از جمله متخصصان تفکر خلاق را استخدام کنید. دوم ، شما می توانید متفکران را از بخشهای دیگر سازمان خود قرض بگیرید. اما با مدیران بخش های متفکران درمورد نقش هایی که آنها بازی خواهند کرد صحبت کنید. انتظارات خود را مشخص کنید و این را روشن کنید که دسته بندی شما در آینده جبران خواهد شد. سوم ، سعی کنید متفکران را با سازمان دیگری تعویض کنید. این امر در جوامع علمی آمریکا و ژاپن در حال رایج تر شدن است؛ هر دو دریافتند که همکاریهای کوتاه مدت در رشته ها باعث افزایش نوآوری می شود.

"رهبران نمی توانند دستور دهند که تا با یک نوآوری مورد بحث قرار نگرفته و در عین حال اخطار مستفاد ضمنی" بدون شکست "نوآوری کنند و انتظار داشته باشند که چیز خوبی از آن حاصل شود."

برای یکی کردن چنین مشارکت کنندگانی ، چند راهنمایی کوچک را دنبال کنید ، زیرا تیم شما ممکن است توسط یک متفکر بیرونی "احساس خطر کند". اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم اهداف این شخص را به خوبی درک می کنند. اطلاعات لازم را برای تصمیم گیری به آنها بدهید. بگذارید آنها در انتخاب یک همکار حرفی برای گفتن داشته باشند و وقت بگذارید تا فرد متفکر بیرونی با هر یک از اعضای تیم خصوصی صحبت کند. انتظار دارید که پروژه مشترک شما مراحل مختلفی با طول و شدت مختلف را طی کند. مرحله اول ، تعریف مسئله ، بسیار مهم است. در مراحل بعدی ، اعضای تیم خود را در این مشکل غوطه ور می کنند ، راه حل های ممکن را تولید می کنند و سپس ایده ها را " استخراج" می کنند. وقتی یک راه حل پیدا کردید ، با آزمایش و اجرا به آن واقعیت بدهید ، بنابراین مانند یک ایده انحصاری گیر نمی افتد. از تیم خود پشتیبانی کنید. نقش هر عضو را تایید کنید.

چگونه می توان خود با جدیت مقابله کرد

وقتی از همكاران خارج استفاده نمی كنید یا نمی توانید از عهده شان برآیید ، تفكر ابتکاری را روی خود تمرین كنید. از زاویه های مختلف به یک مسئله نگاه کنید. نقش بازی کردن دیدگاه ها را تغییر می دهد. ارتباطات عجیب و غریب را تمرین کنید تا زمانی که تبدیل به یک عادت شود . نامربوط ها را به هم پیوند دهید. زمان تمرکز روی یک مشکل خاص را مشخص کرده و آن را حفظ کنید. قبل از تلاش برای حل یک مشکل ، آن را مشخص کنید. سعی کنید از روشهای مختلف استفاده کنید و از زوایای زیادی سؤالهای مختلفی درباره آن بپرسید. محدودیت های فکری خود را بررسی کنید. ببینید آیا می توانید چگونه  با انواع مختلف فرضیات (یعنی قوانین ، عادات یا بهترین شیوه ها) افکار خود را محدود کنید. برای یادگیری مداوم وقت بگذارید و از افرادی که موضوعات جدید را کاوش می کنند ستایش کنید. سرانجام ، برای کمک به سازمان خود درگیر در متفکر غیر جدی ، برنامه های مربوطه مانند پیاده سازی زمان تفکر یا دیدگاه های جایگزین نقش آفرینی را تشویق کنید.