خلاصه کتاب قدرت گوش فرا دادن رهبران

از این ها اجتناب کنید
. توانایی گوش فرا دادن کارفرمایان، تعیین کننده  موفقیت ، شکست و نتایج به بار آمده برای سازمان هایشان است.
· از دهه 1990 ، مردم نسبت به طیف وسیعی از نهادها محتاط شدند.
 شخصی که دارای یک تلفن هوشمند است می تواند  حضوری عمومی را که یک شرکت سالها برای ساختن آن تلاش کرده است از بین ببرد.
 · کارمندان باید با گوش دادن به ذینفعان ، به تجدید وضع شرکتهای خود کمک کنند
"کارفرمایی که شنونده است" به چهار مهارت احتیاج دارد: "اطلاعات ، ارتباطات ، قدرتمند مردم و توانا ساختن آنها برای مدیریت تغییر".
· کسب اطلاعات به شما در یادگیری و اموزش کمک می کند.
· برای اطمینان از کارآمد بودن اطلاعات تان ،واقعیت ها را گردآوری کنید.
 "اسپین داکتر نباشید." این ایده که اسپین ها بیش از حقایق اهمیت دارد را دور بریزید
. · مدیرانی که سطح توانمندسازی کارمندان خود را افزایش میدهند در واقع میزان سازش پذیری سازمانی خود را نیز بهبود میبخشند.
 · برقراری ارتباط مناسب، این امکان را به شرکت ها میدهد تا ضمن افزایش سودآوری ، به مفهوم طلایی خدمت به بهره و نفع مشتریان برسند ·
مربیان تجارت  می توانند به  ترسیم هدف کارمند با هدف شرکت کمک کنند.

خلاصه
"فرو ریزش اعتماد"
از دهه 1990 ، مردم نسبت به طیف وسیعی از موسسات - به ویژه شرکتها - محتاطانه عمل کرده اند. برخی این روند را ریزش اعتماد می نامند.
در این جو ، رسانه های اجتماعی قدرت عظیم مصرف کنندگان را براورد می کنند. یک فرد می تواند به صورت آنلاین شهرتی را که یک سازمان زمانی طولانی برای ایجاد احتیاج دارد ، از بین ببرد.
هنگامی که مردم اعتماد خود را به یک شرکت را از دست می دهند ، از خرید از ان شرکت دست بر میدارند و به دوستان خود نیز می گویند که چنین کنند "
برای تبدیل شدن به کافرمایی سامع، نه تنها باید در  سطح اطلاعات سرآمد باشید ، بلکه باید به چگونگی برقراری ارتباط نیز مسلط باشید "
سازمان ها باید از طریق کار کارمندان خود با مشتریان در ارتباط باشند.
 مصرف کنندگان بیش از آنکه به مدیران و تبلیغات اعتماد کنند ، به اعضای کارمندانی که با آنها کار می کنند اعتماد دارند.
بیشتر افراد ترجیح می دهند به صحبت های "یک کارمند متوسط" اعتماد کنند تا حرف مدیرعامل یا یک متخصص روابط عمومی.
 کارمندان شما باید به ذینفعان شما گوش دهند و به تجدید روند سازمان کمک کنند  تا ذینفعان به آن اعتماد کنند و هیجان و شوق بیشتری داشته باشند.

"برای مدیریت تغییر ، و چابکی در یادگیری و سازگاری ، به یک چارچوب محکم و پایدار نیاز داریم .
ما هم به تغییر و هم به امنیت احتیاج داریم.
 " توجه به ذینفعان ، هسته اصلی رهبری ارتباطی است که به "کارفرمایان شنوا" نیاز دارد.
 این کارفرمایان همدلی را تمرین می کنند و فعالانه به  افراد داخل و خارج از سازمان خود گوش می دهند.
 مدیران و شرکت ها باید اعتماد ذینفعان را جلب کنند  یا اگر این اعتماد از بین رفته دوباره انرا به دست آورند.
مدیران برای تداوم چنین هدفی ، نیاز به "صلاحیت ، صداقت و انگیزه" مداوم دارند.
 به عنوان یک کارفرما ، می توانید با عمل به تعهدات خود در طول زمان ، ایجاد روابط طولانی مدت و پذیرفتن اشتباهات خود جلب اعتماد کنید.
کارفرمایان باید بازخورد را بپذیرند و اهمیت اخلاق و پیروی از مقررات را در نظر داشته باشند
مهارتهای مدیریت
 گوش فرا دادن کارفرمایان منجر به تقویت مهارت ها در چهار زمینه اساسی میشود:
 1. "اطلاعات":
از آنجا که دست به دست کردن اطلاعات آسان به نظر می رسد ، اکثر مردم ارزش و فواید اطلاعات خوب و بد را بررسی نمی کنند.
 برای ایجاد هسته روابط صادقانه با ذینفعان و برنامه ریزی روند تغییر و تحول از اطلاعات استفاده کنید.
 "ما شاهد تغییر تکتونیکی در ارزش یکی از مهمترین کالاهای کره زمین هستیم: اعتماد.
" برای ایجاد اطلاعات "معنی دار" و فراور ، این پیشنهادات را در نظر بگیرید:

· "تمام حقایق را روی میز بگذارید"
 - بیشتر روزنامه نگاران از "پنج" کلمه ی سوالی چه ، کجا ، چه کسی ،چرا و چه موقع ، را عنوان چارچوبی برای مقالات خبری استفاده میکنند
این روش را برای واجد شرایط کردن اطلاعاتی که به دست می آورید اعمال کنید ، می دانید که روشی قابل اطمینان است.

 صریح و بی پرده باشید
 - "سبک" شما _ روش ارائه اطلاعات_ شما تعیین می کند مخاطبان شما به آن مطلب توجه می کنند یا خیر.
 اکثر مردم دنیا انگلیسی را به عنوان زبان مادری صحبت نمی کنند ، اما با کاربرد گسترده انگلیسی در دنیای شرکت ها در سطح بین المللی سر و کار دارند.

انتظار حجم وسیعی از مخاطبان داشته باشید
 و بدانید که تلاشهای ارتباطی شما می تواند با شکست مواجه شود ، مگر اینکه قابل فهم و در دسترس باشد.
  "خاص باشید و به اثبات برسید"
 - دقیق باشید. با ذکر مثال به افراد در درک و یادآوری پیام خود کمک کنید.
 برای انتقال نظرات خود  از داستان ها استفاده کنید، اما به یاد داشته باشید که نحوه بیان داستان ، بیش از آنچه که تعریف میکنید اهمیت دارد.
  "توجه مخاطبان خود را جلب كنيد"
 - ممكن است برای حفظ توجه مخاطبان خود در کشمکش باشید
 زيرا بسياري از رقبای شما کار خود را با تلفن های هوشمند شروع میکنند
 "اسپین داکتر نباشید"
 - واقعیت ها مهم تر از "توجیهات" هستند.
 فضا را فراهم کنید و به حقیقت بپیوندید. از بیان حرف های بی معنی و دست و پا شکسته خودداری کنید.
 برای کنترل یک داستان ، اطلاعات را مخفی نکنید زیراکه این امر میتواند نتیجه معکوس به رقم اورد. هیچ وقت دروغ نگویید
2 ارتباطات
بیشتر مردم درکی از چیستی ارتباط و قدرت شنیدن حقیقی دیگران ندارند.
 وقتی مدیران در مورد ارتباطات صحبت می کنند ، معمولاً منظور آنها این است که می خواهند تصمیماتشان به ذینفعان منتقل و اعمال شود.
قطعا این نمیتواند معنای ارتباطات باشد.
 ارتباطات مستلزم مکالمه و همچنین تبادل اطلاعات بین افراد است.
 "نه تنها یک ثانیه طول می کشد تا اعتماد به نفس ایجاد شده در سالهای طولانی از بین برود، بلکه ممکن است تنها یک نفر آغازگر چنین رویدادی باشد"
 ارتباطات صحیح کمک می کند تا دیدگاه دیگر اشخاص را بپذیرید ،
 نظریه های مختلف را درک کنید یا به مردم درک بهتری از مسائل مورد نظر ارائه دهید.
گوش فرا دادن به عمد میتواند به مدیران كمك  كند تا درک دقیق تری از موقعیت ها داشته باشند و در مورد اصلاح برنامه های خود تصمیم بگیرند.
افزایش کیفیت ارتباطات شرکت شما باعث می شود که این امر موثرتر واقع شود.
ارتباطات صحیح به شرکتها کمک می کند تا ضمن افزایش سودآوری ، به طلای متوسط ​​خدمت به منافع مشتریان دست پیدا کنند.
  "نابودی یک کسب و کار وابسته به اطلاعات بد و گاه و بیگاه است. اما ممکن است برای شما  برای از دست دادن شغلتان ، به اندازه یک جمله اشتباه باشد "
 Bain
و شرکت برای کمک به شرکتها جهت تحلیل سودآوری بالقوه راهکاری ساده پیدا کردند :
از مشتریان خود بپرسید که آیا خدمات آنها را در مقیاس صفر تا ده به دوستان خود پیشنهاد میدهند یا خیر.
Bain
 توصیه میکند  پاسخ دهندگان بین صفر تا شش را به عنوان "منهدم کننده" طبقه بندی کنید، کسانی که به هفت یا هشت  پاسخ می دهند "بی طرف" هستند ، و کسانی که نه یا ده نفر را انتخاب کرده اند "ترویج دهنده" هستند
 Bain
نتیجه نمره خالص ترویج کنندگان (NPS) درصورتی که درصد منهدم کننده را از درصد  ترویج دهندگان  کم کنید حاصل میشود.
نمره خالص  شرکت های پیشرو،بین 50 تا 80 درصد است.
 اکثر شرکت ها نمره ای بین 5 تا 10 درصد دارند.

3. "توانمند سازی مردم"
 بیشتر مدیران کارکنان واجد شرایط  را استخدام میکنند .
با این وجود ، افرادی که معیارهای خود را به مهارتهای شغلی خالص محدود می کنند ، نمی توانند از منابع دیگری که کارمندان می توانند اضافه کنند، استفاده کنند.
 نقاط قوت ذاتی کارکنان خود را با نیازهای سازمان  مطابقت دهید.
اگر می خواهید اعضای کارمندان استراتژی شرکت شما را پیاده کنند ، اجازه دهید با ابتکار عمل خود پیش بروند. این امکان را به آنها بدهید که در برابر تغییر شرایط واکنش نشان دهند و  در بهینه سازی فرایند ها کمک کنند.
 برای افزایش کارایی ، به نقاط قوت افراد هنگام بررسی عملکرد ها توجه کنید.
توجه به نقاط ضعف آنها می تواند باعث نزول و پسرفت در عملکرد آنها شود.
"تنها روش برای حفظ ماندگاری در یک بحران شرکتی که تحت پوشش رسانه های برجسته قرار دارد ، حضور مداوم در این رسانه ها با ابتکار عمل خودتان است."

دانیل پینک در کتاب درایو میگوید: حقیقتی غافلگیرکننده در مورد آنچه باعث انگیزه و  تحریک می شود ،فراتر از پول، خلاصه ای از نیروها به کارمندان انگیزه می دهد.
 برای اینکه افراد به کار خود متعهد باشند ، به استقلال نیاز دارند - قدرت انتخاب کاری که انجام می دهند.
آنها باید نسبت به اهداف تلاشهای خود اگاه باشند.
از اعضای تیم خود بپرسید برای ارائه بهترین کار خود چه انگیزه ای دارند ؛ به آنچه می گویند گوش دهید. قبل از اینكه به كاركنان خود قدرت ابتكار دهید ، مطمئن باشید كه افراد درست و معتبری در اختیار دارید.
 به دنبال شواهدی باشید  که مطمئن شوید کارمندانتان با اشتیاق کار میکنند
و  اگر به نظر می رسد بی انگیزه هستند ،این مسئله را در نظر بگیرید که آیا  رویکرد مدیریت شما در ایجاد این احساس نقش داشته است یا خیر

 "از اعضای تیم خود بپرسید که در چه صورت  بهترین عملکرد را ارایه میدهند؟"
مدیران می خواهند احساس مسئولیت داشته باشند و غالباً دچار مشکل می شوند. این مسیله زمانی اتفاق می افتد که زیردستان دائماً به طیف وسیعی از جزئیات بی اهمیت توجه میکنند.
 مدیرانی که در تنگنا  قرار میگیرند ، شرکت های خود را در معرض خطر قرار می دهند.
 در گذشته ، وقتی روند تغییر آهسته تر رخ میداد، مدیران می توانستند مسئولیت را به زیردستان واگذار کنند و از آنها بخواهند دستورالعمل های تعیین شده را دنبال کنند.
 اکنون تعییرات سریع است. عرصه اغلب در تغییر و تحول است. کارمندان باید بدانند که چه زمانی باید کار کنند و چه زمانی به شما رجوع کنند و در مورد قدم بعدی  صحبت کنند.
4. "توانمند سازی مردم برای مدیریت تغییر"
 مدیرانی که سطح توانایی کارکنان را افزایش می دهند سازگاری سازمان خود را نیز  بهبود میبخشند.
آنها تفکرات جدید را تصدیق میکنند.
برای ایجاد توانمندسازی ،به مربیان خود پیشنهاد اموزش دهید.
 از مربیان شغلی واجد شرایط به کارکنان خود کمک کنید تا پتانسیل های خود را کشف کنند.
همچنین  مربیان تجاری می توانند به افراد کمک کنند تا اهداف خود  را با رسالت شرکت سازواری دهند.
 اگر می خواهید به مربیگری کارمندان خود بپردازید، به دنبال برنامه های آموزش مدرسه تجاری باشید.
"افراد توانمند جرات  به عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود را دارند."
مربیگری باعث افزایش مهارت و تعامل کارمندان می شود.
 در دوره مربیگری ، یک مجری با دانش و مجرب ارشد به صورت دوره ای به یک زیردست با تجربه کمتر مشاوره میدهد.
سازمانها می توانند از مربیگری برای کمک به کارمندان جدید در درک و کسب ارزشهای شرکت و  به عنوان کمک به کارکنان موجود در کنار آمدن با تغییرات و جهت گیریهای جدید استفاده کنند.
"یادگیری از ناکامی ها"
بسیاری از مردم  مسئولیت بیشتر را به عهده نمیگیرند زیرا از عواقب شکست می ترسند. هنگامی که تلاش های کارکنان ناکام و ناپدید می شوند ، در مورد نتایج آن در جهت تقویت توانمندی ها  به گفت و گو بپردازید.
 در سازمان خود ذهنیتی را  تحت عنوان "یادگیری از شکست" ترویج دهید.
 در مورد چگونگی برخورد شما و تیم با شکست ، چند قانون تنظیم کنید.
 برنامه ای را برای اشتراگ گذاری اطلاعات هنگامی که یک برنامه به درستی پیش نمیرود تعیین کنید و در مورد نحوه واکنش  کارکنان نسبت به اشتباهات برنامه ریزی کنید.
"همه آدم ها و خواهرزاده آنها موافق هستند که اصالت یک ارزش مثبت است .. اما اغلب .. از اصالت به عنوان بهانه ای برای بداهه استفاده می شود و برای ارتباط با ذینفعان آماده نمی شود."
این نکته را روشن کنید که شما  شکست آنها را قضاوت نمی کنید ، بلکه سعی می کنید متوجه شوید که چه اتفاقی افتاده است و چرا ، سپس تیم می تواند از درسهایی که از این شکست آموخته است، استفاده کند.
تمایل و رغبت تیم شما برای اتخاذ این نگرش در واقع بیش از آنچه که قوانین می گویند مهم است.
تقسیم قدرت
شرکت ها باید به طور واضح تعهد خود را نسبت به توانمندسازی مشخص کنند ، اما مدیرانی که می خواهند توانمندسازی کارمندان خود را افزایش دهند ، باید یاد بگیرند که قدرت را تحویل بدهند.
 در این فرایند ، آنها باید بررسی کنند که چه میزان اقتدار در اختیار دارند ،چقدر به آنه نیاز دارند و چقدر می توانند در اختیار زیردستان خود قرار دهند.
 این ممکن است یک فرایند آزمون و خطا باشد.
"برای به دست آوردن کمربند سیاه تسلط بر رهبری ارتباطی ،اول باید صادقانه کمربند زرد اطلاعات را بدست آورد."
 به اشتیاق کارمندان توانمند خود توجه کنید. در مورد بهبود کارایی تیم و شرکت بحث کنید. افرادی که انگیزه آنها با جهت و استراتژی شرکت مطابقت دارد از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند ، بنابراین انتخاب افراد مناسب برای پیشرفت بسیار مهم است. در جریان مشاغل روزانه ، شرکت ها با مشکلات دشواری روبرو هستند - مانند انتخاب بین منافع سهامداران و مشتریان یا کارمندان. سازمان ها و کارمندان آنها باید یاد بگیرند که با مشکلات پیچیده کنار بیایند.
 این موضوعات را در ملا عام شفاف سازی و در مورد آن بحث کنید.
"اطلاعات پایه و اساس یک رابطه مطئمن با ذینفعان شما است."
سرپرستان باید مراقب باشند که زیردستان آنها وظایف خود را به سمت مدیریت واگذار و محول نکنند.
اعضای تیم باید از توانمندی خود برای پی ریزی زمان استفاده کنند و تصمیم بگیرند که چگونه به شرکت خدمات دهند.
مدیران ارشد باید از بررسی های سالانه کمک بگیرند و با کارمندان خود در مورد توانمندسازی مدیران تیم مشورت کنند.

مخالفا با تغییر
مخالفت کارمندان با تغییرات سازمانی می تواند در بسیاری از  شرایط ظاهر شود ،
از مخالفت های پنهانی تا تلاش های به عمد برای براندازی جریان کار.
برای مقابله با مقاومت کارکنان ، به نگرانی های آنها گوش فرا دهید و زمینه های مخالفت را مشخص کنید. علت را در نظر بگیرید. آیا مردم نسبت به چیز جدیدی نگران هستند؟ آیا می ترسند که این تغییر به معنای کار اضافی یا از بین رفتن بهره وری ، اثربخشی ،اعتبار یا حتی شغل آنها باشد؟
"شما با کسی ارتباط برقرار نمی کنید ... وقتی می شنوم کسی می گوید" من با او در ارتباط هستم.. "می دانم منظور این شخص  ارتباط نیست بلکه اطلاعات است"
برای ملزم کردن همکاران خود در تغییر ، هم گوش دهید و هم ارتباط برقرار کنید. یک مثال بزنید و با سایر مدیران همکاری کنید تا از هم رای بودن هدف شرکت اطمینان حاصل کنید.
 بهترین روش های تمرین در خارج و همچنین در سازمان را بررسی کنید.
برای ایجاد تشویق ، شور و شوق موفقیت های خود را جشن بگیرید.
چگونه  به یک مدیر شنوا تبدیل شویم
 مسیر تبدیل به یک مدیر شنوا طی هفت مرحله :
1. "به دنبال راه انداری محرک خود باشید"
- لحظه ایده آل را برای تغییر سبک مدیریت خود انتخاب کنید. به دنبال مسائل اصلی باشید - به عنوان مثال ،ارائه خدمات عالی به مشتری ، واکنش در برابر محصولات لرزان یا به یاد آوردن رویدادی که شما را جلب کرد.
 این را دلیل اولین قدم در مسیر خود قرار دهید.
اگر خط فکری و تمرکز خود را از دست داده اید به خود یادآوری کنید که چرا تصمیم به تغییر را گرفتید.
 2. "خودتان را بیشتر بشناسید"
- چه چیزی باعث می شود خوب کار کنید؟ سرمایه و ضعف شما چیست؟ روش ترجیحی ارتباط خود را بررسی و برای خود تعریف کنید.
3. "نسبت به مفهوم خود آگاه باشید"
- این که امیدوارید دستخوش تغییرات شوید را تغییر دهید
حس محیط کار خود و وضعیت فرهنگی سازمان خود را ارزیابی کرده و ترکیبی مناسب را بین ثبات و تغییر تعیین کنید.
 4. " کار EMMA خود را انجام دهید"
- قبل از صحبت با مخاطبان ذینفع، "همدلی ، انگیزه" و "ذهنیت" اعضای آن را ارزیابی کرده و نقطه نظرات آنها را "تحلیل" کنید و ارائه خود را متناسب با آن تنظیم کنید.
 5. "برنامه عملی"
 - یک استراتژی برای تغییرات شخصی تدوین کنید.
 طرح این اقدام را تهیه کنید. اطمینان حاصل کنید که برنامه شما با اولویتهای شرکت شما مطابقت دارد.
 6. "شبکه ذینفعان"
 - انتظارات ذینفعان خود را ارزیابی کنید و چقدر خوب اگر بلند پروازی و جاه طلبی های آنها با برنامه شما مطابقت داشته باشد.
 7. "شروع کنید!"
 - با اصلاح برنامه خود میتوانید با هرگونه شکست اولیه مقابله کنید.