خلاصه کتاب مرحله بعدی: خودی ها درباره اجرای موفق چه می دانند

نکات مهم

·        بالاترین سطح در هر شرکتی، تیم اجرایی آن است.

·        در سطح اجرایی، موفقیت تیمی از انفرادی مهم­تر می­باشد.

·        بر روی اهداف کلی شرکت تمرکز کنید، نه فقط بر روی بخش خود.

·        از محدوده "عملکرد" تخصصی خود کنار رفته و به سمت کلیات شرکت بروید.

·        توسط ایجاد تیمی کارآمد، از کنترل کردن کنار بکشید.

·        بجای استفاده از قدرت، از نفوذ خود برای انجام کارها استفاده کنید.

·        روش شما تنها روش برای انجام وظایف و دستیابی به اهداف نم ی­باشد.

·        همکاری را بین مجریان همتای خود مانند تیم خود پرورش دهید.

·        روزمره­هایی تکرار شدنی در برنامه خود ایجاد کرده تا بهرمندی از حداکثر عملکرد را حفظ کنید.

·        علیه هر اقدامی در رابطه با خود تخریبی، اقدام کنید.

چکیده مطالب

از مدیر به مجری

     وقتی مدیران به سطح مجری­گری ترفیع می­گیرند، اغلب هیچ راهنمایی درباره چیزی که موسسه از آن­ها انتظار دارد، دریافت نمی­ کنند. آنان باید عادات قدیمی فکر کردن و رفتارهای قبلی خود را ترک و "حضور اجرایی" را تقویت کنند، چیزی که در این ویژگی­ها موجود است:

·        "حضور شخصی"- تقویت اعتماد بنفس، انرژی و مهارت­های ارتباطی.

·        "حضور تیمی"- مشارکتی کار کردن، تعریف وظایف و مسئولیت پذیری.

·        "حضور شرکتی"- اتکا به همتایان، دیدن هدف کلی و رهبری.

تقویت اعتماد بنفس

ترفیع گرفتن به درجه مجری­گری به معنای تغییری بزرگ در رفتار درباره خود شما و کار شما می­باشد. شما محکوم به داشتن حسی ناآسوده هستید (اگر نه، طبق گفته­ها به اندازه کافی توجه نمی­کنید). گرچه، نگذارید تجربیات جدید اعتماد بنفس شما را تضعیف کنند. افراد ترسو،  مجریان ضعیفی می­شوند: آن­ها بیش از اندازه درگیر جزئیات شده و دودل هستند، یا بیش از حد بدنبال جبران کردن بوده و به افراد بطور توهین آمیزی دستور می ­دهند.

"این دیگر مربوط به شما و فهرست کارهای روزمره شما نیست."

     بدین ترتیب، شما باید "اساس اعتماد بنفس" را یاد بگیرید. همانطور که ارسطو می­گوید: "ما آن هستیم که تکرار می­کنیم. تعالی، یک عمل نیست بلکه یک عادت است". تصمیم بگیرید می­خواهید به چه چیزی برسید و عادات و ویژگی­های شخصی را که به شما برای رسیدن به آن­ها کمک می­کنند را تعیین نمایید. در همین حال، صفت­هایی را که مانع پیشرفت هستند را پیدا و ترک کنید. انتقاد از خود، افکار منفی و سرزنش شخصی را به حداقل برسانید.

"رفتارهای کلیدی تاکتیکی را شناسایی کنید، که اگر آن­ها بطور مستمر تکرار گردند، منجر به تحول در سطح اعتماد بنفس برای انجام پروژه­ای می­شوند که همکاران مجری شما و کل موسسه بدنبال آن هستید."

     برخی از رفتارهایی که در موقعیت قبلی نقاط قوت شما می­شدند ممکن است باعث شکست شما شوند. برای مثال، تخصص فنی شما شاید باعث موفقیت شما می­شد ولی حالا باید یک رهبر شده و نماینده "انجام کارها" برای دیگران. در مقابل راحت­طلبی مقاومت کنید.

تجدید انرژی

     برخی از مجریان فکر می­کنند باید مثل دوندگان ماراتن باشند، کسانی که تا حد امکان مسافتی طولانی را سریع می­دوند. در حقیقت، آنان باید سعی کنند مانند دوندگان دو سرعت باشند، کسانی که تمام توان خود را برای یک استارت سرعتی استفاده و بعد از آن تجدید قوا می­کنند. وقتی شما در تقویم خود دور از محیط کاری، برنامه­ریزی زمانی انجام می­دهید، نه تنها آرامش بیشتری دارید بلکه فرصتی برای تمرکز مجدد بر روی هدف اصلی خود را پیدا می­کنید. ناحیه­ای بین مشغله زیاد و بی­تفاوتی پیدا کنید ( وضعیتی که ورزشکاران به آن "جاری بودن" می­گویند).

"همه ما می­دانیم که وقتی احساس راحتی، مشارکت در کار و موثر بودن داریم، به بهترین شکل ممکن کار خواهیم کرد."

     گام­های GPS (سیستم برنامه­ریزی اهداف زندگی) را دنبال کرده تا انرژی و بازدهی خود را در حداکثرسطح خود نگهدارید:

1.    نقاط قدرت و فعالیت­های مورد علاقه خود را بنویسید- موارد واقعی نه "بایدها".

2.    چند رفتار را برای تکرار مرتب، در هر یک از این موارد تعیین کنید: "ذهنی، جسمی، روحی و ارتباطات".

3.    برای خانه، کار و ارتباطات زندگی خود اهدافی را مشخص کنید. زندگی چه شکلی بود اگر همیشه در بهترین سطح عملکرد خود بودید؟

4.    سه گام نخست GPS خود را بطور منظم بررسی و تنظیم نمایید.

5.    چشم­اندازهای خود را حفظ کنید. "شما شغلتان نیستید. شما خودتان هستید".

مهارت­های ارتباط

     چیزی که بعنوان مجری می­گویید تاثیر بزرگی دارد. رئیس هیدرو آلومینیوم آمریکای شمالی "مارتین کارتر"، به بازدید یکی از کارخانه­ها که بودجه نگهداریش کمی بیشتر بنظر می­رسید اشاره می­کند. مدیر کارخانه یک سهم بزرگ برای اینکار را در نظر گرفته بود (چیزی که به هیچ عنوان قصدش نبود). برای تشجیع سخنرانی، برخی از مجریان از روی قصد، خود را بطور غیر رسمی به کارکنان معرفی می­کنند. آن­ها یک روش ارتباطی صمیمی را اتخاذ نموده که در آن خطاها را فهمیده و از کارمندان سوال می­پرسند.

"بعنوان یک مجری، اکنون از شما انتظار می­رود برای تعیین فرصت­ها و حل مشکلات کل موسسه مشارکت کنید، نه فقط محدوده تخصصی خود."

     مدیران اجرایی ارشد، مانند رئیس شما، احتمالا در برنامه کاری خود، حتی از شما هم وقت کمتری دارند. منتظر رئیس خود نباشید که بگوید چه چیزی می­خواهد. از این سه پرسش برای ساختن ارتباطات خود استفاده کنید:

·        "چی؟"- کدام اطلاعات مهمتر هستند، در کدام سطح از جزئیات و به چه صورت (پیام صوتی، ایمیل...)؟

·        "خب که چی؟"- چرا این اطلاعات مهم هستند؟

·        "حالا چی؟"- چطور باید بر اساس آن کار کنید؟ اهداف شما چیست؟

"در سطح اجرایی، شما در محدوده­ای بزرگتر و وسیعتر کار می­کنید، اما با اطلاعات و کنترل کمتری نسبت به رهبری عملیات که بودید."

     تیم خود را به مجریان دیگر ارتقا دهید (تصور نکنید کار خوب خودش حرف می­زند). هشدار: ارتقا تیم خود مانند ارتقا خود شما که خروج از کار قبلی می­باشد، نیست. وقتی فرصت ملاقات با مدیران ارشد را پیدا کردید، سوالاتی تشریحی درباره       اولویت­های آنان و چگونگی انجام آنان بپرسید. برای تاثیر گذاری خوب این مراحل را دنبال کنید:

·        "سریع انجامش دهید"- "سخنرانی آسانسوری" (معرفی سریع) را امتحان کنید.

·        "درباره راه حل­ها صحبت کنید، نه مشکلات"- از "فاجعه پنداری" پرهیز کنید.

·        "محتویات را درست کنید"- معیارها، فضای اقتصادی که در آن کار می­کنید و اطلاعات مربوطه را توضیح دهید.

·        "تمرکز خود را بر روی چه چیز بگذارید، نه چطور"- کارفرمایان شما به آنچه درحال دستیابی هستید کمتر از آنچه بدست آورده­اید علاقمند هستند.

·        "یک داستان تعریف کنید"- افراد، مشتاق داستان­هایی درباره چالش­ها و کسانی که در خط مقدم از پس آن­ها بر آمدند می­باشند، مانند کاری که شما هر روز بعنوان مجری انجام می­دهید.

همکاری مشترک

     گرچه خود اتکایی در کذشته به شما کمک کرده است، اما اگر بر روی انجام تمام جزئیات توسط خودتان اسرار کنید، در مقام جدید اجرایی خود موفق نخواهید شد. نگذارید خود باوری جلوی شما را از کمک گرفتن از دیگران بگیرد. بطور مشابه، رقابت پذیری شاید باعث ترقی شما شده باشد ولی در مقام مجری، شما عضوی از یک تیم هستید. شما با آسان سازی یا اختلال در کار دیگران ، به کار خود ارزش می­دهید. تیم خود را با این اقدامات عملگرا کنید:

·        "در شکل گیری اهداف، تیم خود را درگیر کنید"- اگر تمام اعضای تیم شما در تعیین اهداف مشارکت کنند، آن­ها شخصا احساس مسئولیت کرده و بطور احساسی درگیر کار می­گردند.

·        "حل مشکلات تیمی را تشویق کنید"- در برابر وسوسه شدن برای حل مشکلات بصورت غیر مستقیم مقاومت کنید. تیم نیازمند بدست آوردن تجربه بواسطه حل مشکلات است.

·        "دیدگاه­های متفاوت را بوجود آورید"- شما تنها شخص با ایده­های خوب نیستید.

·        "بازخورد صادقانه را تقویت کنید"- بدنبال کسانی که صادقانه آنچه فکر می­کنند را به شما می­گویند بوده و از آنان قدردانی کنید.

·        "احترام گذاشته و اعتماد جلب کنید"- زبان شناس "فرناندو فلورس" می­گوید برای کسب اعتماد، شما باید "خلوص نیت، اعتبار و شایستگی" را پرورش دهید.

تعیین وظایف

     اهداف موسسه را درک کنید، همانگونه که رئیس شما آنان را تفسیر می­کند. این اهداف را به تیم خود منتقل کرده، تا آنان دقیقا بفهمند شما چه انتظاری داشته و باید موفق به کسب چه چیزی شوند. اعضای تیم، فرصت شما برای ملاقات مدیر ارشد را ندارند، پس شما باید از مدیر به کارمندان "انتقال دیدگاه" را اجرا دهید. این مهمترین نقش شما برای تیم است (از زمانی که اعضا بتوانند کار واقعی خود را انجام دهند).

"تعریف خود از چیزی که مشارکت شما بر نتایج باید داشته باشد را روزانه اصلاح کنید: این باید درباره تاثیر بر دیگران برای ایجاد نتایج باشد، نه ایجاد نتایج شما."

     به تیم خود توضیح دهید مشارکت شما بر چه چیزی خواهد بود، شامل اینکه در کدام قسمت می­خواهید پروژه­ها را به شما برای بررسی و راهنمایی ارائه دهند. یک مجری از استعاره قایق استفاده می­کند: کار او هدایت است، هنگامی که اعضای تیم موتور را به حرکت در می­آورند. بعلاوه، "به افراد خوب فضا برای پیشرفت دادن"، شما را قادر می­سازد نسل بعدی از مجریان را مشخص کنید.

مسئولیت پذیر شدن

     "وظیفه" با "مسئولیت پذیری" متفاوت است. در مقام اجرایی، پروژه های زیادی هستند که شما باید خود را درگیر انجام آنان کنید. با این وجود، شما باید بتوانید به تیم خود کاملا اعتماد داشته باشید. اگر عملکرد ضعیفی دارند، شما مقصرید که آن­ها را انتخاب کرده­اید. همچنین، رئیس شما اهمیتی نمی دهد که چرا عملکرد کار ضعیف است، او فقط می خواهد مشکل حل شود‌. ساختن تیمی که براحتی و بدون مشکل کار کند دشوار است. مشکلات پدیدار می شوند. شما باید تصمیمات را دوباره ارزیابی و روند کار را بهبود ببخشید. سیستم و معیارهایی را برای نظارت بر تیم خود ایجاد کنید.

اتکا بر همتایان مجری

     در مطالعه ای که توسط یک موسسه روابط همکاری انجام شد، ۸۲٪ از شرکت کنندگان گفتند دلیل اصلی شکست مجریان در کار، بخاطر عدم داشتن روابط با همتایان و زیردستانشان است. مجریان جدید از "دید عمودی تونلی" (آن ها به بالا نگاه کرده تا رئیسان خود را ببینند و برای زیردستان به پایین نگاه می کنند) زجر می کشند. آن ها نگاه به "چپ و راست" خود را فراموش کرده­اند. بعنوان یک مجری، شما دارای دو تیم هستید (تیم "عمل کننده" که شما بطور مستقیم با آن کار می کنید و تیم اجرایی). بخوبی مدیریت بالا و پایین، شما باید یاد بگیرید که "پهلو ها" را هم مدیریت کنید، چیزی که نیازمند مهارت هایی کاملا متفاوت است‌. شما نمی توانید از قدرت خود استفاده کنید، شما باید ترغیب کنید.

“کار، خودش به تنهایی صحبت نمی کند، شما باید برای کار صحبت کنید... نتیجه کار تیم خود را در مقابل رئیس و همتایان اجرایی ارشد رئیس خود حفظ کنید."

     با هر عضوی از تیم اجرایی خود ملاقات کرده تا با او آشنا شده و بفهمید نقش او چیست. سوالاتی تشریحی پرسیده و خلوص نیت و علاقه خود به جواب او را نشان دهید. هر زمان که افراد و قضیه کاری را فهمیدید، با انجام اقداماتی برای راحت­تر کردن زندگی کاری همتایان، برای خود اعتبار کسب کنید‌‌. برای مثال، یک مدیر ارشد مالی برنامه بودجه مالی شرکت را تنظیم نموده است، چیزی که ماه­ها بحث و جدل بدنبال داشته. برنامه جدید در وقت صرفه جویی کرده و به هر بخش چیزی را که نیاز دارد را می­دهد.

“مشخص کنید برای استراتژیِ هدف اصلی شرکت، چه چیزی ضروری است و سپس مشخص کنید چه مشارکتی از شما برای آن استراتژی باید انجام گردد."

     روابط شما با اعضای تیم اجرایی مبتنی بر همکاری می باشد. همگی شما برای هدفی مشترک کار می­کنید. همکاری مانند مذاکره نیست که در آن یکی برده و دیگری ببازد. همکاری یک فرآیند برد برد است و بهترین مجریان همواره بدنبال "فرصت­هایی برای ادغام کاری، داشتن حداکثر روابط و اشتراک اطلاعات و ایده­ها" هستند.

“اگر هنوز یک تیم خوب ندارید، سریعا افراد خود را بهبود ببخشید یا کسانی را استخدام کنید که نیازهای کاری را برآورده سازند."

     اما همکاری یک فرآیند دوجانبه نیز می باشد. یک رئیس به زیردستان جدیدش درباره مدیران قدرتمند در تیم اجرایی هشدار می­دهد. پیشنهاد رئیس این است که: " اگر آنان چهار یا پنج چیز به شما محول کردن تا انجام دهید، شما با یک یا دو چیز ضروری برای انجام، برگردید". با این روش، اعضای جدید تیم یک رابطه همکاری وابسته به رئیسان را ایجاد می کنند.

دیدن هدف اصلی

     یکی از دشوارترین تغییرات میان مجریان جدید، انتقال از "من" به "ما" می باشد (تمرکز بر کل شرکت). یک معاون رئیس جمهور می­گفت: "شما باید خیلی خیلی فداکارتر از یک معاون رئیس جمهور باشید". اهداف شرکت را در اولویت بالاتری نسبت به اهداف خود و تیم خود قرار دهید‌‌. منابع را انباشته نکنید یا اگر یک "فوق عملگر"، کسی در بخش شما که می تواند بیشتر از این در بخش­های دیگر برای شرکت انجام دهد را متوقف نکنید.

“بعنوان یک مجری... قرار است خیلی بیشتر از چیزی که بودید برای سهامداران در چشم باشید... بخاطر دیدی که بر شماست، از شما انتظار می رود تاثیر بیشتری بر موسسه بگذارید."

     حتی "طرز فکر ما" به اندازه کافی بزرگ نیست. تنها تمرکز بر بخش خود، می­تواند شما را بی­تفاوت و بی­رغبت به تغییر کند. همچنین اعضای تیم اجرایی، باید بر روی محیط تجاری که شرکت در آن کار می­کند متمرکز شوند (به زبان ساده­تر، بر روی "آن­ها").

رهبری

     دید مردم از شما وقتی که عنوان مجری را بگیرید، تغییر می کند (گرچه بطور قطع شما همان شخصی هستید که همیشه بوده­ اید). در رابطه با "مقام" مجری­گری این قوانین را رعایت کنید:

·        "بعنوان یک سفیر عمل کنید"- شما نماینده شرکت هستید، نه فقط خودتان. سخنان شما بر روحیه افراد اثر می­گذارد.

·        "مراقب شوخ طبعی خود باشید"- متلک و زخم زبان می­توانند نامناسب و ترسناک باشند.

·        "فضایی را در مکالمه­های خود خالی بگذارید"- گرچه شاید از بحث درباره ایده­ها لذت ببرید، اگر خیلی ادامه دهید دیگران ممکن است حس کنند چیزی برای گفتن ندارند.

·        "قبل از حرف زدن فکر کنید"- با صدا فکر کردن ایده خوبی نیست. برخی از زیردستان شاید فکر کنند شما ایده­هایی ناقص،داشته و آن­ها را به زبان می­آورید.

·        "از بازخورد استقبال کنید"- بطور غیررسمی کارمندان را ملاقات کنید. سوالاتی پرسیده و نشان دهید پاسخ­ها برای شما اهمیت دارند.

“مسیریابی در مناطق ناشناخته با اطلاعاتی ناقص دیگر مورد انتظار نمی­باشد ولی این قانونِ بیشتر جنبه­های زندگی می باشد."

     اغلب مجبور خواهید شد با خود باوری­های اغراق آمیز همتایان خود برای رقابت با دیگران روبرو شوید. در برابر وسوسه مقاومت کنید. بر روی انجام یک اقدام فراگیر و مشارکتی واقعی، باقی بمانید و از سطح بعدی کار که در پیش دارید آگاه باشید.