خلاصه کتاب علم غافلگیر کننده ناشی از جلسات

برداشتن
• بپذیرید که جلسات می تواند باعث ناامیدی زیادی شود، و جلسات خود را ارزیابی کنید تا به دنبال بهبود باشید.
• به جای خلاص شدن از شر جلسات، مشکلات خود را با استفاده از علم حل کنید.
• مهارت های تسهیل جلسه خود را به طور انتقادی ارزیابی کنید: آیا آنها به همان خوبی که فکر می کنید خوب هستند؟
• برگزاری یک جلسه به مدت 48 دقیقه توجه همکاران شما را جلب می کند.
• دستور کار جلسات را با دقت تنظیم کنید. شرکت کنندگان را "مسئول مستقیم" صاحبان موارد دستور کار خود قرار دهید.
• از شرکت‌کنندگان کمتری دعوت کنید تا «ناراحتی اجتماعی» را کاهش دهند. تشویق ورودی قبل و بعد از "ذینفعان ثانویه".
• نشست‌های پیاده‌روی و ایستاده به فرهنگ جلسه شما تنوع می‌بخشد و اطمینان می‌دهد که افراد «در آن صندلی خیلی راحت نیستند».
• "انرژی منفی را از ابتدا تخلیه کنید" و مناطق ملاقات بدون فناوری ایجاد کنید.
• سکوت را تشویق کنید تا نظرات هر یک از اعضای تیم را نشان دهید.
• به کنفرانس های تلفنی فقط صوتی توجه ویژه ای داشته باشید.
 
خلاصه
تصدیق کنید که جلسات می تواند باعث ناامیدی زیادی شود و جلسات خود را برای جستجوی بهبود ارزیابی کنید.
همه باید برای بحث های تیمی، همسویی بین بخش ها و تصمیم گیری گروهی ملاقات کنند. اما همه باید به طور موثر ملاقات کنند. جلسات می توانند باعث ناامیدی شوند، به خصوص زمانی که به دلیل فرهنگ بد ملاقات، زمان و انرژی را تلف می کنند.
جلسات بد هرگز نباید به عنوان یک هنجار سازمانی پذیرفته شود.
به هزینه های فرصت فکر کنید: در حالی که در یک جلسه با همکاران خود گیر کرده اید، همه شما ممکن است وقت خود را صرف انجام کار واقعی کنید. وقتی شرکت شما جلسات را به طور موثر مدیریت می کند، جلسات به بهره وری و انسجام سازمانی می افزایند. و وقتی اینطور نیست، به هزینه اضافه می کنند. در سال 2014، جلسات حدود 1.4 تریلیون دلار برای اقتصاد ایالات متحده هزینه داشت - تقریباً 8٪ از تولید ناخالص داخلی کشور در آن سال.
به جای خلاص شدن از شر جلسات، مشکلات خود را با استفاده از علم حل کنید.
کارمندان در مورد جلسات، بدبینی ندارند. با این حال خلاص شدن از شر همه جلسات امکان پذیر نیست. بدون جلسات، ارتباط خود را با همکاران خود از دست می دهید، ارتباط خود را با بخش های دیگر قطع می کنید و در مورد مشکلات دشوار یک فکر می شوید. به جای حذف جلسات، آنها را بهبود بخشید. "علم جلسات"، مطالعه جلسات و پویایی آنها از طریق نظرسنجی یا مطالعات تجربی، می تواند کمک کند.

مهارت های تسهیل جلسه خود را به طور انتقادی ارزیابی کنید: آیا به همان خوبی که فکر می کنید خوب هستند؟
با تفکر در مورد مهارت های خود در جلسات شروع کنید: توانایی های تسهیل جلسه خود را چگونه ارزیابی می کنید؟ با قضاوت از «اثر دریاچه ووبگن» - که به نام شهر خیالی گاریسون کیلر، مفسر رادیویی «جایی که همه بچه‌ها بالاتر از حد متوسط هستند» نام‌گذاری شده است - اکثر مردم معتقدند که آنها بهتر از تسهیل‌کننده‌های متوسط هستند، که از نظر آماری غیرممکن است.
به نظر می‌رسد تجربه رهبر از جلسه اساساً با تجربیات سایر شرکت‌کنندگان در جلسه متفاوت است.»
به جای اینکه مهارت های خود را بیش از حد ارزیابی کنید، بپذیرید که ممکن است جایی برای پیشرفت داشته باشید و به طور استراتژیک به دنبال فرصت هایی برای بهبود باشید. برای مثال، می‌توانید با درخواست بازخورد از شرکت‌کنندگان در جلسه، نظرات خود را به دست آورید. اگر احساس می‌کنید که مراجعه حضوری به آنها نتایج را مغرضانه می‌کند، یک نظرسنجی کوتاه و ناشناس ارسال کنید. جمع آوری داده ها و باز بودن در برابر آن اطلاعات، آگاهی شما را از مسائل افزایش می دهد، که اولین گام برای بهبود است. هنگام ارزیابی اثربخشی جلسه خود به دنبال علائم زیر باشید:
• آیا شرکت کنندگان در تلفن یا سایر دستگاه های خود سعی در انجام چند کار دارند؟
• آیا چند شرکت کننده مدام صحبت می کنند، در حالی که دیگران اصلا صحبت نمی کنند؟
• آیا شما به عنوان رهبر بر جلسه تسلط دارید؟
"آنچه رهبران جلسات موفق را از رهبران ناموفق متمایز می کند، تمایل به انتخاب ابزار مناسب برای شغل مورد نظر است."
بازخورد جلسه را از طریق ابزارهای مختلف از جمله نظرسنجی سالانه مشارکت کارکنان خود جمع آوری کنید. همچنین می توانید جلسات را بخشی از هر ابزار بازخورد 360 درجه ای که برای رهبران شرکت شما اعمال می شود، قرار دهید.
یک طرز فکر «رهبری خدمتگزار» را بپذیرید و ایده آدام گرانت، استاد دانشگاه وارتون را بپذیرید، مبنی بر اینکه شما باید «بخشنده» باشید که فعالانه به دیگران کمک می کند و دانش را بدون انتظار چیزی در ازای آن منتشر می کند. شرکت هایی با رهبری خدمتگزار قوی و فرهنگ های ارائه دهنده عملکرد بهتری در تمام شاخص های تجاری دارند.
برگزاری یک جلسه به مدت 48 دقیقه توجه همکاران شما را به خود جلب می کند.
یک جلسه چقدر باید طول بکشد؟ "قانون پارکینسون" به شما یادآوری می کند که یک جلسه زمانی را که شما اختصاص می دهید پر می کند. وقتی یک جلسه را برای 60 دقیقه برنامه ریزی می کنید، به احتمال زیاد 60 دقیقه طول می کشد. وظایف شما به عنوان رهبر جلسه شامل انتخاب آگاهانه در مورد طول جلسه است. برای تعیین بهترین زمان برای یک جلسه، اهداف، موارد دستور کار و تعداد شرکت کنندگان خود را در نظر بگیرید. هنگامی که برآورد دقیقی داشتید، آن تخمین را بین 5 تا 10 درصد کاهش دهید تا فشار زمانی اضافی که جلسات را مؤثرتر می کند، اضافه کنید. در ادامه، جلساتی را برگزار کنید که به جای 30 دقیقه، 25 دقیقه یا به جای 60 دقیقه 50 دقیقه طول بکشد. یا برای جلب توجه شرکت کنندگان، مدت زمان دلخواه خود را 48 دقیقه تعیین کنید.
"مانند بازی دومینو، نحوه شروع جلسه، بقیه جلسه را شکل می دهد."
در ورزش‌ها، مربیان و کاپیتان‌های تیم معمولاً از اصطلاح «huddle» برای توصیف یک گردهمایی کوتاه تیمی قبل یا بعد از تمرین یا بازی استفاده می‌کنند. بسیاری از شرکت ها، از جمله ریتز کارلتون، زاپوس، دل و حتی کاخ سفید اوباما این روش را به عنوان فرمت ملاقات پذیرفتند. Huddle ها بیش از 15 دقیقه طول نمی کشد و هر روز در یک زمان مشخص انجام می شود. تیم ها غالباً صبح ها جمع خود را برگزار می کنند.

برنامه های جلسات را با دقت طراحی کنید. شرکت کنندگان را "مسئول مستقیم" صاحبان موارد دستور کار خود قرار دهید.
مربی در هر دوره تجاری "جلسه 101" خواهد گفت که شما باید یک دستور کار داشته باشید. با این حال، تحقیقات نشان می دهد که صرف داشتن یک دستور کار، جلسات موثرتری را به همراه ندارد. در عوض، در فرآیند ایجاد یک دستور جلسه، از جمله سفارشی کردن آن برای رفع نیازهای تیم و نزدیک شدن به اعضای تیم برای درخواست از آنها برای اضافه کردن موارد دستور کار خود، عمدی باشید. قانون سرانگشتی این است که برای یک جلسه داخلی به همان دقتی که برای یک جلسه مشتری خارجی آماده می‌شوید، آماده شوید.
"جلسات کوتاه با دستور کار متمرکز، که به طور موثر تسهیل می شود، می تواند اثرات مثبت فوق العاده ای داشته باشد."
موارد مهم بحث را در بالای دستور کار خود قرار دهید. همین امر در مورد مواردی که شرکت کنندگان تولید کرده اند نیز صادق است. حتی اگر جلسه را تشکیل دهید، مجبور نیستید همه موارد را در اختیار داشته باشید. با تخصیص موارد دستور کار به مالکان شرکت کننده، مسئولیت پذیری را افزایش دهید. در راستای توصیه‌های پاتریک لنسیونی، نویسنده Death، برجسته‌ترین و پرتقاضاترین موارد را زودتر ارائه دهید. این موضوعات معمولاً به زمان تبادل و همسویی فشرده تری نیاز دارند. اگر آنها را حداکثر 10٪ تا 15٪ در زمان جلسه شروع کنید، بسیار کاربردی است.
اتخاذ یک استراتژی که در آن موارد دستور کار صرفاً به ترتیب دریافت شده ... یا بدون تفکر انتقادی فهرست شده باشد، بسیار معکوس است.
مطمئن شوید که برنامه های شما کهنه یا کسل کننده نمی شود. هر بار که ملاقات می کنید آنها را تازه کنید. افرادی را که شرکت نمی‌کنند تشویق کنید تا دارای یک آیتم در دستور کار آینده باشند، بنابراین برخی از آنها می‌توانند طبق رویه اپل به یک «فرد مستقیماً مسئول» یا «DRI» تبدیل شوند. دستور کارها "عصا توخالی" هستند مگر اینکه آنها را با زندگی پر کنید.
از شرکت‌کنندگان کمتری دعوت کنید تا «غرور اجتماعی» را کاهش دهند. تشویق ورودی قبل و بعد از "ذینفعان ثانویه".
آیا بزرگتر همیشه بهتر است؟ یا جلسات بزرگتر اثربخشی کمتری دارند و اوضاع را بدتر می کنند؟ می توانید استدلال کنید که داشتن شرکت کنندگان بیشتر، ثروت ایده ها، تنوع و منابع را افزایش می دهد. با این حال، تحقیقات Bain & Company نشان می‌دهد که هفت شرکت‌کننده در هر جلسه به نقطه مطلوبی رسیده‌اند. با تعداد بیشتر شرکت‌کنندگان، اثربخشی تصمیم‌گیری به ازای هر شرکت‌کننده بیشتر از هفت نفر تقریباً 10 درصد کاهش می‌یابد. دلایل این کاهش شامل لجستیک، هماهنگی و مسائل اجتماعی است.
"هرگز چیزی را که مردم بیشتر از جلسات دوست ندارند فراموش نکنید: دعوت نشدن به جلسه."
چگونه تعداد شرکت کنندگان را کم نگه دارید، در حالی که با دعوت نکردن همکاران، آنها را آزار نمی دهید؟ برای ایجاد این تعادل، اهداف جلسه خود را مجدداً بررسی کنید و تعیین کنید که کدام یک از شرکت کنندگان بالقوه شما برای دستیابی به آن اهداف کاملاً ضروری هستند. در ارتباط با این تمرین، در مورد یک "رویکرد برنامه زمان بندی شده" فکر کنید، که در آن شرکت کنندگان خاصی را به بخش های خاصی از جلسه خود دعوت می کنید. از طرف دیگر، برای جمع آوری نظرات آنها، از قبل با شرکت کنندگان دیگری مشورت کنید. بهترین یادداشت‌های جلسه را که می‌توانید بردارید و بعد از آن با ذینفعان ثانویه به اشتراک بگذارید. این بهترین روشی است که مستقیماً از کتاب بازی Google خارج شده است.
جلسات پیاده روی و ایستاده به فرهنگ جلسه شما تنوع می بخشد و اطمینان می دهد که مردم "در آن صندلی خیلی راحت نمی شوند."
اکثر مردم موجودات عادت هستند. این بدان معناست که پس از تنظیم یک جلسه معمول با یک گروه، همه در هر جلسه بعدی دقیقاً در همان صندلی خواهند نشست. این می تواند یک فرهنگ ملاقات قدیمی را ایجاد کند. با معرفی ایده‌های تازه و تغییرات ظریف در چیدمان، با این موضوع مقابله کنید:
• چیدمان صندلی را تغییر دهید - فعالانه از شرکت کنندگان بخواهید در صندلی دیگری بنشینند، چیدمان میز را تغییر دهند یا به مکان دیگری تغییر مکان دهند.
• یک "جلسه پیاده روی" برگزار کنید - دستور جلسه و شرکت کنندگان خود را در خارج از منزل یا در یک قدم زدن دایره ای در ساختمان خود ببرید.
• جلسه خود را به صورت ایستاده نگه دارید - شرکت کنندگان در "جلسات ایستاده" مزایای سلامتی به دست می آورند و از کارایی این قالب جلسه کوتاه تر (حداکثر 15 تا 20 دقیقه) قدردانی می کنند.
"انرژی منفی را از ابتدا تخلیه کنید" و مناطق ملاقات بدون فناوری ایجاد کنید.
جلساتی که با طنز و خنده احاطه شده اند منجر به حمایت بیشتر اعضای تیم، پویایی سازنده تر گروه و عملکرد بالاتر تیم می شود. نظرات منفی منجر به "سرایت خلق و خو" می شود که عملکرد را کاهش می دهد. توجه به احساسات در جلسات، بخشی از رهبری موفق جلسه است.
"تحقیق در مورد مفهوم سرایت عاطفی واضح است: حالات به سرعت حرکت می کنند."
چگونه در جلسات خود روحیه مثبت ایجاد می کنید؟ به شرکت کنندگان خوشامدگویی کنید، نوشیدنی یا تنقلات ارائه دهید، و هنگام ورود به اتاق، آهنگی شاد پخش کنید. از انجام چند کار ممانعت کنید. برخی از شرکت‌ها همچنین «مناطق عاری از فناوری» ایجاد می‌کنند و لپ‌تاپ‌ها، تلفن‌ها و دستگاه‌های هوشمند شخصی را از جلسات منع می‌کنند. برای مثال، با درخواست از یک شرکت کننده برای ایفای "نقش مدافع شیطان"، تعامل واضح تیم را تسهیل کنید. این به پیشرفت پروژه شما از طریق تفکر انتقادی کمک می کند. توجه کنید و فضایی برای انرژی مثبت و "ذهن آگاهی" ایجاد کنید.

سکوت را تشویق کنید تا نظرات هر یک از اعضای تیم را نشان دهید.
وقتی بین اعضای تیم هم افزایی ایجاد می کنید، یک به علاوه یک می تواند برابر با سه باشد. به‌ویژه در مراحل خلاقانه‌تر کار گروهی - برای مثال، هنگام ایجاد ایده‌های جدید و تفکر خلاقانه - شنیدن هر صدا و شامل هر فرد ضروری است. این ممکن است متناقض به نظر برسد، اما ایجاد سکوت برای جلب نظر همه اعضای تیم می تواند معجزه کند. تکنیک های ایده آفرین زیر را در نظر بگیرید:
• «نوشتن مغزی» – از شرکت کنندگان جلسه بخواهید که سکوت کنند و ایده های خود را قبل از به اشتراک گذاشتن با دیگران یادداشت کنند. هدف شما ایجاد ایده های منحصر به فرد و اجتناب از "تفکر گروهی" است.
• "خواندن بی صدا" - به جای ارائه ایده توسط شخصی، 10 تا 30 دقیقه برای یک پیشنهاد جدید و یک قطعه مفهومی اختصاص دهید. جف بزوس، مدیر عامل آمازون، این تکنیک را در آمازون ترویج می کند و به دنبال آن بحث می شود. این تضمین می‌کند که شرکت‌کنندگان یک پیشنهاد را بر اساس شایستگی‌های آن ارزیابی می‌کنند و نه بر اساس فصاحت ارائه‌دهنده.
اگر جلسات کوتاه و متمرکز باشند، ممنوعیت فناوری بهترین کار را دارد.
"سکوت می تواند طلایی باشد." شما نیازی به تزریق سکوت به هر جلسه ندارید، اما این کار باعث بهبود نتایج و رضایت شرکت کنندگان می شود.
به کنفرانس های تلفنی فقط صوتی توجه ویژه ای داشته باشید.
آنچه تاکنون خوانده‌اید برای جلسات حضوری خوب است، اما درباره «جلسات مرتبط با فناوری» که محل کار را در دست گرفته‌اند چطور؟ همانطور که در آن شرایط ممکن است هوس فرمول جدیدی برای تکنیک های جلسه خوب داشته باشید، همان قوانین همچنان در مورد هدف، انتخاب شرکت کننده، ایجاد دستور کار، تسهیل جلسه و پیگیری اعمال می شود.
"وقتی شخصی در حالت بی صدا است، انجام چند کار تقریباً به یک نتیجه قطعی تبدیل می شود."
از آنجایی که برگزاری جلسات فقط صوتی دشوار است، به قالب خود توجه ویژه ای داشته باشید. فقدان کنترل‌های اجتماعی شرکت‌کنندگان را وسوسه می‌کند تا وظایف دیگری را انجام دهند یا حواس‌پرتی را در حین تماس بپذیرند - کارایی جلسه را به شدت کاهش می‌دهد. برای مقابله با این کاستی‌ها، دکمه بی‌صدا را در جلسات فقط صوتی ممنوع کنید و با مخاطب قرار دادن فعالانه شرکت‌کنندگان با نام‌شان، تعامل را افزایش دهید.
"اگر من بمیرم، امیدوارم در یک جلسه کارکنان باشد زیرا انتقال به مرگ بسیار ظریف خواهد بود."
اگر جلسه صوتی شما بیش از پنج نفر را شامل می‌شود، تیم‌های کوچک‌تری تشکیل دهید که روی یک کار خاص با هم کار می‌کنند و در طول تماس کنفرانس گزارش دهند. یکی از انواع این رویکرد استفاده از "فواصل زمانی" است که در آن ابتدا یک جلسه مختصر فقط صوتی به مدت 15 دقیقه برگزار می کنید و سپس با استفاده از یک "سند اشتراکی" در طول چند روز به طور جمعی روی کار کار می کنید. این رویکرد برای طوفان فکری و تصمیم گیری موثر است. تسلط بر جلسات فقط صوتی دشوار است، و زمانی که آنها را به خوبی رهبری کنید، ممکن است احساس رضایت زیادی داشته باشید.