خلاصه کتاب حداکثر بهره وری از تجربه ی مربیگری

توجه داشته باشید که:

•         مدیران اِجرایی دوست ندارند اعتراف کنند که به کمک نیاز دارند.

•         موفقیت مربیگری بستگی به تمایل مدیر اجرایی به خویشتن نگری دارد.

•         مدیران به صورت معمول دید نادرستی دارند نسبت به اینکه دیگران چه دیدی به آنها دارند.

•         مربیان به مشتریان کمک می کنند تا زمینه هایی را برای پیشرفت شناسایی کنند.

•         شرایط خاص نیاز به درمان، نه مربیگری دارد.

•         مربیان برای مشتری خود تصمیمات تجاری نمی گیرند.

•         مدیران باید متعهد باشند که تغییر را ایجاد کنند.

•         رابطه مشتری با مربی مبتنی بر صداقت و اعتماد است.

•         مدیران برای موفقیت به حمایت از همکاران نیاز دارند.

•         این طبیعی است که مدیران بعد از مربیگری مجدد، سراغ انجام رفتارهای قدیمی می روند.

خلاصه

چالش های مربیگری

مربیگری اجرایی، که با تغییر رفتارهای منفی، اصلاح مهارتهای رهبری و بهبود ارتباطات بین فردی، با هدف تغییر کارآیی مدیران، طراحی شده است، همچنان محبوبیت دارد.

بیش از نیمی از شرکت های آمریکایی از مربیان استفاده می کنند. اما، بدون استانداردهای مشخص صنعت، انتخاب افراد واجد صلاحیت از بین 10،000 مربی که مشغول به کار هستند، دشوار است.  همچنین، تعیین این مسئله که آیا یک مدیر اجرایی به مربیگری احتیاج دارد یا این که او حتی ایده را پذیرفته، نیز یک چالش است.

"یک فرض اساسی مربیگری این است که نحوه ی رهبری کردن دیگران با ویژگی های شخصیتی تان ارتباط نزدیکی دارد."

بسیاری از مدیران به دلیل داشتن دیدگاه برجسته، بازخورد نامناسبی در مورد عملکرد خود دریافت نمی کنند. کارمندان که نگران نتیجه گیری هستند، مایل به انتقاد نیستند. مدیر اجرایی ممکن است که حتی انتقاد را نپذیرد، مگر اینکه این انتقاد از طرف مافوق او باشد. دستیاران مورد اعتماد، دستگاه اجرایی را از مشکلات روزمره و تعامل معنی دار با کامندان دور نگه میدارد. وفاداری همچنین ممکن است مانع از تجزیه و تحلیل عینی کارفرمایانشان شود.

"مدیران اجرایی معمولاً تصویر دقیقی از برداشت دیگران ندارند. "

در نتیجه، درک مدیر اجرایی ممکن است با درک دیگران متفاوت باشد. او به اشتباه معتقد است که همه چیز درست است و سازمان راضی است.

مربیان، یک محیط محرمانه ایجاد می کنند که در آن مدیر اجرایی می تواند بر پیشرفت تمرکز کند. مربیان به عنوان افراد خارج از سازمان، همه چیز را به صورت عینی می بینند و می توانند به رهبران در تدوین استراتژی های بهتر کمک کنند.

•         از کارمندان بازخورد صادقانه بدست آورید.

•         یک برنامه عملی قطعی ایجاد کنید.

•         با همکاران خود ارتباط برقرار کنید.

•         مهارت هایی که به تازگی یاد گرفتید را ادغام کنید.

درخواست راهنمایی

مدیران بصیر،گاهی اوقات نیاز خود به مربیگری را تشخیص می دهند. آنها از شغل خود احساس رضایت نمی کنند، به اهداف خود نمی رسند، با دیگران مشارکت نمی کنند یا ارزیابی هایی را دریافت نمی کنند. در بسیاری از موارد، با این حال، رئیس ها یا مدیران منابع انسانی رفتارهای نگران کننده را نشان می دهند، که می تواند شامل این موارد باشد:

•         تضادهای شخصیتی – مدیران اجرایی، وظایف خود را می دانند، اما به نظرات اهمیت نمی دهند و با کامندان خود رفتار تکبر آمیزی دارند.

•         مدیریت بیش از حد - مدیر اجرایی هر تصمیمی می گیرد، نمی داند چگونه زمان را مدیریت کند.

•         مشتریان ناراضی - مدیر اجرایی به محصولات و خدمات اصلی شرکت توجه کافی نمی کند.

•         رهبر ناکارآمد - مدیر اجرایی قادر به انجام اقدامات سازمانی و برآورده کردن انتظارات نیست.

"اگر مربیگری، تأثیر مثبت داشته باشد، مشارکت شما باید داوطلبانه باشد."

معمولاً، کارفرمایان (حامیان مالی) پس از تحقیق، مربیان خود را جستجو می کنند. مربیگری، با این حال، تصمیمات را تضمین نمی کند. مدیر اجرایی ممکن است به سادگی فاقد مهارت های اساسی برای موقعیت شغلی باشد، وقت کافی برای بهبود عملکرد خود نداشته باشد یا نتواند تصورات حامیان مالی یا ذینفعان اصلی را تغییر دهد.

"مربی باید بتواند شما را به حرکت درآورد".

به طور کلی، مربیگری کاملاً مؤثر است، ویژگی های مدیر اجرایی عبارتند از:

·        او معتقد است که راه حل او می تواند عملی شود.

·        تعهد زمانی را ایجاد می کند.

·        در مورد تغییر با دیگران صادق است.

·        بازخورد را می پذیرد.

·        مهارتهای جدیدی را استفاده می کند.

·        با مربی، صمیمی و صادق است.

همکاران می توانند با رعایت این دستورالعملها، مسئولیت یک برنامه مربیگری مؤثر را به اشتراک بگذارند:

•         انتظارات واقع بینانه از تغییرات اجرایی را داشته باشند.

•         رفتار خود را بررسی و اصلاح کنند.

•         مایل به ارائه بازخورد هستند.

•         برای تغییر نظرات آنها درباره مدیر اجرایی آماده باشند.

انتخاب با شما است

انتخاب مربی، چیزی بیشتر از پذیرش کورکورانه یا انتخاب بر اساس یک مصاحبه خوب است. در طی صحبت های مقدماتی، یک مربی بالقوه باید در مورد پیشینه، روش کار و چگونگی تهیه یک برنامه صحبت کند. برخی مربیان بیشتر عملی هستند؛ دیگران کمتر هدفمند هستند. مربی باید نشان دهد که او ارزش ها و اهداف شما را می فهمد و در طول کل پروسه از شما حمایت خواهد کرد. از این نترسید که بپرسید مربی چگونه موقعیت خاصی را اداره می کند. شما باید با مربی احساس راحتی کنید و اطمینان داشته باشید که رابطه ی موثر برقرار خواهید کرد.

"وظیفه ی مربی، مشاوره یا تصمیم گیری نیست، بلکه دیدگاه شما را گسترش می دهد."

بیش از حد بر مدارک رسمی تأکید نکنید. بسیاری از مربیان از بخشهای منابع انسانی انتقال داده شدند و یا به عنوان مشاور تجاری و مربی مشغول به کار بودند. همه آنها ممکن است دارای مدرک پیشرفته نباشند. آنچه که واقعاً مهم است تجربه عملی مربی، عمق دانش و درک پویایی سازمانی و پیشرفت شخصی است.

سراغ تجارت رفتن

پس از انتخاب مربی احتمالی، او با شما، حامی مالی تان و ترجیحاً هر دوی شما ملاقات می کند. در این جلسات، شما پروژه را با هم بررسی می کنید، اهداف و انتظارات را مورد بحث قرار می دهید، به سوالات پاسخ می دهید، به نگرانی ها می پردازید و این را تعیین می کنید که آیا هر دو طرف به اندازه کافی متعهد هستند.

"مربیگری، یک روش درمانی نیست، اما بینش و دیدگاه بالینی مفید است."

مربیان معتبر، وظایف را بر عهده نمی گیرند، مگر اینکه معتقد باشند حامی و مدیر اجرایی رفتار مناسبی دارند. اگر همه موافقت کنند که پیشرفت می کنند، مربی یک قرارداد رسمی برای تأیید تهیه می کند.

جمع آوری اطلاعات

این مرحله از پروسه مستلزم آن است که مربی با همکاران اجرایی مصاحبه کند. مربی در صحبت با افراد مختلف  از کارفرمایان گرفته تا مشتریان، نقاط قوت و ضعف های اجرایی را در نظر می گیرد. ضمانت محرمانه بودن و ناشناس ماندن به افرادی که مصاحبه شدند، این اطمینان را می دهد که بازخورد صادقانه ارائه دهند.

"شما اگر با مزایا آشنا باشید، می توانید موانع را کنار بگذارید."

مربی، سؤالاتی در مورد قابلیتهای رهبری اجرایی، ویژگیهای شخصیتی و مهارتهای حل مشکل خواهد پرسید. همکاران که از روند کار ناراحت هستند باید گزینه ارسال بازخورد کتبی را داشته باشند. نکته ی مهم، دستیابی به اطلاعات دقیق، روشن و صادقانه است.

"تاکتیک اصلی برای بهبود روابط، گفتگوهای برنامه ریزی شده با همکاران است. "

اگر یک مربی به شما آموزش داده است، سعی کنید که یک ذهنیت باز در مورد بازخورد مربی داشته باشید. هیچ کس از انتقاد کردن لذت نمی برد و برخی افراد به این کار حساس هستند. این را درک کنید که بازخورد، حقیقت جهانی نیست و می تواند کاملاً ذهنی باشد. برخی از افراد ممکن است با آن مخالف باشید. شما همچنین ممکن است متوجه الگوهای منعکس کننده رفتارهای مثبت یا منفی شوید. بازخورد به شما این امکان را می دهد تا ببینید دیگران چگونه شما را درک می کنند و به شما و مربی شما کمک می کند تا روی زمینه های خاص برای پیشرفت تمرکز کنید.

برنامه ی پیشرفت تان

بعد از گذشت دو یا سه هفته برای فکر کردن در مورد بازخورد، شما و مربی خود دوباره ملاقات خواهید کرد تا یک برنامه کتبی برای پیشرفت خود تهیه کنید. در این برگه باید خصوصیات خوب شما و زمینه هایی که نیاز به پیشرفت دارید، مشخص شود.

"شما نه تنها از دیگران بلکه از خودتان باید انتظار تلاش کردن را داشته باشید."

رفتارهای خاص و مسائلی را که می خواهید به آنها رسیدگی کنید، و موقعیت هایی که می توانید آنها را عملی کنید، فهرست کنید. شما و مربی باید مدت زمانی را مشخص کنید که صرف بررسی مسائل مربوط به مربیگری خواهید کرد، و اینکه چند بار برای ارزیابی پیشرفت خود با مربی ملاقات خواهید کرد.

در مرحله ی بعد، با همکاران خود ملاقات کرده و توضیح دهید که قصد دارید چگونه برنامه ی خود را عملی کنید. برخی از مدیران ممکن است از به اشتراک گذاشتن این اطلاعات ناراحت باشند، زیرا احساس می کنند نقاط ضعف آنها را نشان می دهد. اما همکاران از صداقت شما خوششان می آید و به اهداف شما احترام می گذارند.

"اکثر مدیران درمورد نحوه ی درک آنها یا اثرات رفتار خود بر دیگران بازخورد واقعی دریافت نمی کنند."

همکارانی که در مصاحبه ها شرکت کردند، می دانند که شما در حال انجام یک پروژه ی خودسازی هستید. علاوه بر این، شما مرحله ای را برای حمایت از آنها تعیین کرده اید. جلسه ای مشابه با رئیس خود داشته باشید تا اهداف خود را نشان دهید.

تجزیه و تحلیل و پیشرفت

پیشرفت خود را از طریق مشاوره منظم با مربی خود بررسی کنید، به این موارد توجه کنید:

•         چه چیزی موثر بوده و چه چیزی موثر نبوده است.

•         واکنش شما به موقعیت های خاص و نتیجه.

•         نحوه ی واکنش همکارانتان.

•         تغییرات رفتاری صریح.

•         ناامیدی و فرصت های از دست رفته.

•         مرور اهداف کوتاه مدت.

"گاهی اوقات، مدیرانی که دارای مشکلات عملکردی هستند، نسبت به تغییر بسیار مقاومت می کنند."

در هنگام مواجهه با مشکلات، نا امید نشوید. تغییر همه چیز در یک شب، غیرممکن است، به خصوص الگوهای رفتاری قدیمی که ممکن است هنگام خستگی و فشار رخ دهد. احساسی مانند عصبانیت ممکن است به معنای آن باشد که شما باید مجدداً گروه بندی کنید و شرایط را که باعث ایجاد واکنش شده، با دقت بررسی کنید. در هر صورت، به سرعت رفتارتان را اصلاح کنید. اگر با کسی بد رفتار کردید، از او عذرخواهی کنید. خلوص نیت نشانگر تعهد شما برای تغییر است.

"اگر به مربی خود وابسته باشید تا به شما در یادگیری کمک کند، در این صورت، مربی تان به شما صدمه زده است".

حامیان و ذینفعان همچنین باید درک کنند که اشتباهات اجتناب ناپذیر است. آنها ممکن است که اشتباهات نشان می دهد که مدیر اجرایی در حال پیشرفت نیست؛ وقتی که، در واقع، پیشرفت چشمگیری وجود دارد. مدیر اجرایی و مربی باید گفتگوهای صریح با تأکید بر اهمیت صبور بودن و داشتن انتظارات واقع بینانه داشته باشند.

"سبک رهبری مانند کُت نیست که می توانید آن به خواست خود تغییر دهید بلکه ریشه در شخصیت اصلی شما دارد. "

این رایج است که مدیران پس از گذشت دو ماه از مربیگری، احساس عدم امنیت می کنند. همه چیز به آرامی اجرا می شود، تغییرات رفتاری آشکار است و حامیان مالی راضی به نظر می رسند. شما شروع به دور شدن از مربی خود می کنید. گزارش های پیشرفت را به او ارائه نمی دهید یا درخواست مشاوره ندارید. احساس می کنید که تحت کنترل هستید. اما مربی شما می تواند بر عملکردتان نظارت داشته باشد. او می تواند پیشرفت شما را تأیید کند و درباره ی مشکلات احتمالی به شما هشدار دهد.

اهداف خودتان

هدف نهایی شما این است که مهارت های کافی را برای ادامه ی مسیر بدون مربی خود داشته باشید. با از بین رفتن روابط، برای اندازه گیری موفقیت پروژه مربیگری، با مربی و حامی خود ملاقات کنید و طرحی را برای پیشرفت مداوم خود سازماندهی کنید. به عنوان بخشی از ارزیابی، با همکاران خود مصاحبه کنید. از آنها بپرسید که آیا تغییرات کلی را مشاهده کردند یا از آنها دعوت کنید که مثال هایی برای شما بزنند در مورد اینکه چه موقع یک رفتار جدید داشته باشند. همچنین، همکاران می توانند تغییرات مورد انتظار شما را ایجاد نکنند.

برنامه خودسازی شما باید شامل نکات برجسته ی زیر باشد:

•         خلاصه ای از مهارت های رهبری و بخش هایی که نیاز به تقویت دارند.

•         اهداف شما برای سال آینده.

•         رفتارهای خاصی که شما را به بینش تان نزدیکتر می کند.

•         شما چگونه می خواهید با مشکلات مقابله کنید.

•         اطمینان از اینکه تشویق می شوید و بازخورد همکارانتان را می پذیرید.